制造過程多樣化是什麽意思？

為了讓勞動成果鞏固，項目小組通過“工藝規範標準化——技能培訓標準化——技能評定標準化——現場操作標準化——管理職責標準化——績效考核標準化”的鏈條使所有的績效改進通過標準化的方式得到了固化。“新員工來了拿著譜子就可以唱歌了。” 對於奚雯來說，最大的收獲還有學會使用很多工具，比如SMED、FMEA和細節流程圖。SMED起源於豐田，在豐田，原來壹次換型需要四個小時，後來用SMED方式，在1970年減少到了3分鐘。 “用簡單有效的方式經久不衰。”SMED方式壹個很重要的方面就是將操作動作定義為內部動作和外部動作。內部動作是要讓機器停下來，占用設備時間，而外部動作卻可以讓機器正常運轉。而SMED就是要讓內部動作盡量外移，無法外移就盡量壓縮，減少停機時間。 在上海貝爾阿爾卡特做項目過程中，就利用了這壹個方法。如物料的更換要占用內部時間，就盡量壓縮；對供應商送的料進行“對料”（核對）需要讓設備停下來，考慮到供應商送的料有99％以上的置信空間，通常是開啟機器之後再對料。最後奚雯所在的項目小組最終實現了換型時間49分鐘的成績。 精益六西格瑪 PBA生產線另外壹個項目是減少物料等待時間，從247分鐘減少到150分鐘，這個項目的評估收益是每年251萬元。質量改進方面的壹個項目則是將每百萬個產品中的次品數從4596個減少到251次，收益為227萬。 上海貝爾阿爾卡特這場轟轟烈烈的六西格瑪運動是從2005年壹月開始的。公司生產平臺PBA生產線總監朱箭介紹，2002年阿爾卡特控股上海貝爾之後，使公司原來只生產壹款產品變成生產20大類產品。PBA就是其中壹大類。當時公司建立產品導向的組織架構，把PBA作為公***產品，把質量、制造和技術都放在這個產品線裏，成為“工廠中的工廠”，並進行了5S的改造，提出了減少浪費和改進質量等口號。也提出了精益等概念，在顧問公司來公司進行培訓課之後，正式決定實施精益六西格瑪。 “精益和六西格瑪的結合是壹種趨勢”，李驊認為，精益和六西格瑪這兩者之間有很多層面可以融合。從戰略角度規劃這個項目、構建企業發展的思路的時候，就需要強調，企業要提高獲利，而獲利有兩個地方要考慮：第壹是成本低，利潤率高。成本要降低就要考慮怎麽報廢、怎麽減少浪費、什麽地方怎麽提高，這都是六西格瑪的內容；第二是速度要快，速度快時，做同壹件東西的資金周轉率就高，庫存周轉率不同，這是精益生產所強調的。這兩條腿都是幫助企業賺錢。 此外，六西格瑪有黑帶、綠帶這樣的負責人，有壹套完整的構架，可以保證項目在企業裏的實施。精益六西格瑪，就是按照DMAIC的方法，組成壹個團隊，有壹個黑帶或綠帶帶領壹個團隊去做，並且在企業內部壹步壹步推行下去，最終看到結果。每年都有壹個指標，給企業帶來多少收益，企業怎麽認可，要多久作完這樣的改善，通過六西格瑪把精益和六西格瑪融合起來。 在最低層解決問題時，用到各種工具，包括六西格瑪常見壹些統計學驗證方面的工具，而精益工具更多是直觀的，時間分析、動作分析等，這兩類工具整合在壹起。比如貝爾阿爾卡特 這個項目中SMED這個工具就是精益裏面的。而甘特圖、魚刺圖等都是六西格瑪裏面的。 戰略上，精益可以為企業賺錢，推行方式上，用六西格瑪項目推進的方法去整合，最後在基層上解決每壹個具體的問題，精益生產和六西格瑪的方法又結合在了壹起。 “精益生產就像爸爸，6西格瑪就像媽媽，然後他們家庭非常的幸福，有了壹些小孩，這些小孩很棒，妳很難講它像爸爸多少，像媽媽多少，反正很棒就行了。”奚雯這樣解釋精益六西格瑪。 二 1. 成立項目小組、可以多成立幾個，多培養壹些資深員工、對工藝熟悉的員工。同時最好要邀請品質部門的人和工程部門的加入妳的項目小組 2. 將妳部門生產的產品按照要求或者星等因素分成幾大類，壹個項目小組可以負責壹大類，或者兩大類，也就是說這類產品只要生產了，就由這個項目小組全程負責。 3. 開始的時候，每個項目小組的組長，必須每天向妳報備這些項目（多樣小量）產品的生產、品質、工藝狀況。以方便妳對現場工藝的了解，及對產品特性的了解 4. 分配壹部分比較資深的技術員，作為各個項目小組的支援型人物，負責支援各個小組的運行和工作完成 5. 開始運行的時候妳會很累，但是壹定要做好每天狀況的統計，和工程部的工程師壹起逐步的發現人、機器、方法等各個因素存在的問題。同時找到解決和改善的方法。 6. 當妳的項目小組管理模式正常運行後，妳的這些困難就很少了