第二，作者李湘描述了左暉的長處，至少在以下三個方面:
1，龐大的線下服務網絡。
2.線上線下結合的能力。
3.自營業務變成了平臺。2年時間，鏈家從自營業務成功轉型為壹個殼，壹個平臺公司。
三。使命、願景和價值觀
面試中反復提到的價值觀是基礎。殼牌的使命、願景和價值觀
使命:有尊嚴的服務者，更好的生活；
願景:服務3億家庭的品質生活平臺；
價值觀:顧客至上，誠信？誠信，合作* * *共贏，拼搏進取。
該任務的背景創建於2017，當時，科控股有限公司執行董事單剛、科控股有限公司聯合創始人兼首席執行官彭永東和左暉在左暉的家中會面。
圍繞兩大戰略:第壹個是從垂直到平臺，這個早就確定了；第二，我們知道壹定會有另壹個策略，就是從交易到生活。
高貴的服務員
我們非常關心兩件事。
首先是查理·芒格所說的。如果妳想要什麽，最好的方法就是對得起它。所以我覺得“有尊嚴的服務器”？更多的語境是內在的，或者說對服務者本人來說，就是他應得的，這是壹個核心的東西。
但是怎麽配，可以說很多。我想說，其實很多服務行業的服務商都在歸因於外界。妳看他是對我不好還是怎麽的。？但是我們更強調內在，我們如何做自己。首先，我們不應該欺騙別人。我們有更好的服務精神，更好的溝通狀態，更好的職業素養等等。這是第壹個層次。
第二件事是從服務的另壹面來看，我們會覺得，當服務者做得好的時候，消費者應該給他們鼓勵，給他們激勵，讓他們尊重。我不知道這樣說是否合適。總的來說，中國的人或者說中國的某些人不容易直視對方。大家的態度不是我看得起妳就是我看不起妳，尤其是涉及到服務商的時候，所以我們也希望如果服務商足夠好，所以他沒有騙妳，妳盡力而為，消費者不必對他要求那麽高，也應該尊重他的職業。
第四，做難而正確的事。
它是在2007年或2008年左右提出的。2004年到2007年，我們跑得很快，過程中積累了很多問題，我們自己都意識不到。2007年，我們和好望角合並了壹年多。2008年，大家都在追逐壹些商業上的成功，各種矛盾在整個組織中浮現。我們開始思考我們要去哪裏。妳到底要做什麽？這個組織到底會是什麽樣子？當時明確要打造核心價值觀，大概就是在這個背景下提出了“做難做對的事”。
我們討論了很久，什麽是成功，什麽能讓我們內心感到更快樂。
組織比較好的狀態就是很輕，組織裏沒有遊戲，大家高度統壹，但其實很有素質。
有沒有覺得這件事太難了？妳選擇了錯誤的行業...大家看別人的事容易，看自己的事難。
查理·芒格說過，世界上有三種事情，對的，錯的，太難的。我們必須做正確的事，不必做其他的事。
芒格的“太難”是目標太有挑戰性，我們所謂的“難”的情況主要有兩個維度。首先是妳想創造價值。如果不創造價值，僅僅得到結果是沒有意義的。第二是當妳選擇路徑的時候，妳不得不選擇困難的路徑。
戰略是壹個確定位置的問題。首先，妳需要知道A在哪裏。很多描述不知道A在哪裏，就是不知道自己今天在哪裏，當然也說不清楚B在哪裏。確定位置後，有無數條路要走。在選擇路徑的時候，有容易的路，也有難走的路，我們往往會選擇難走的路。選擇壹條艱難的路，成功的幾率其實更高，這是我們今天所知道的。
願景沒有具體的參考。做生意最重要的是妳會被畫面感所激勵。在妳這樣做之前，妳心裏會有畫面感。如果這種畫面感能夠實現，妳會覺得自己會很滿足，很有動力。
這家公司的價值觀和妳的個人價值觀高度壹致嗎？妳的價值觀被投射到這家公司了嗎？還是會有壹些增刪？
我覺得壹致性還是很高的，但是有時候作為壹個企業的創始人，作為壹個企業的創始人，妳可能很難區分清楚這些東西。我們自身的成長也在促進企業的成長，企業的成長其實反過來也滋養了我們自己，發生了很多變化。妳很難說出誰是誰，或者很難區分哪個是主體，哪個是客體。
第五，腦與腦的合作方向
2008年，我請IBM過來，做了三大項目。
1，公司的戰略，2，使命加價值觀願景，3，我們的IT戰略，也就是我們的戰略要落在IT上。
最大的收獲是外在的大腦轉化為內在的天賦。目前，殼牌公司首席執行官彭永東和自由公司首席執行官林雄都來自IBM咨詢團隊。
第六，為什麽要做平臺？
雖然左暉在書中沒有給出明確的答案，但彭永東在北京活動現場的分享應該給出了壹致的答案。是公司選擇賽道的原則。①賽道大嗎？②進去後能創造價值嗎？(3)是否與公司使命有關？
淘寶不是先橫後豎嗎？殼牌CEO彭永東上來分享了壹個觀點，互聯網在殼牌行業的實踐經驗是先垂直做，再水平做。李想提出的這個問題，也恰好是我腦海裏蹦出的問題。JD.COM顯然是先豎著玩，再橫著玩。
左暉的回答是，我認為工業互聯網和消費互聯網還是有很大區別的，工業聯網更復雜。他的觀點是，今天所有先橫後豎的人都是沒救了。
平臺開發無非是三個方面的平衡:規模、效率和質量。最重要的是要有壹個正循環。
殼牌平臺屹立不倒或者成功有三個標誌。第壹，行業效率水平。目標是行業門店年總交易額GTV的溫飽線/底線為5000萬/年。中位數線是1億/年。我們希望每個人都能達到最低生活水平。
第二，行業整體NPS值(客戶凈推薦值)可以達到30%。
第三，經紀人的平均工作時間大概是六七個月到30個月。這個目標衡量經紀人的專業性。
貝殼的操作系統核心是解決輸入輸出問題，經紀人遵循經紀人合作網絡ACN的規則。
我們相信好的質量才能贏，我們相信數據的集中程度會決定未來消費者的選擇。我們相信合作會贏。我們相信經紀人主權和消費者主權的崛起。
七。對成長的認知
妳是如何獲得從線下轉平臺玩法的認知的？
左暉的回答是，它們都是制作和打印出來的。
我覺得我們今天都很懶，要問踩了哪些坑，但畢竟這些坑是他踩的，妳沒踩過。妳聽到的和妳遇到的很不壹樣，或者說完全不壹樣。妳有時間四處打聽，不如自己動手。妳做了，肯定會遇到什麽，不要自尋死路就好。
不要自殺。我覺得有壹些基本的方法，比如做正確的事。這是第壹個。第二，妳的錢夠厚，有些東西是可以追查的。
如何開會
開好會的方法論只是我們的壹些習慣。我們不說廢話。大家開會都比較認真。我們說的東西，主人們都會提前觸碰。總的主題是什麽？我們要達到什麽樣的目標，分會場怎麽設置，分會場的氛圍怎麽營造等等。，我們都有壹些習慣。
如何衡量壹個會議好不好？
可以用每個人投入的程度來衡量。
1，我覺得公司的氛圍很重要。有些企業在會上可能顯得很散漫。我們的見面還是很緊張很嚴肅的，包括我們有很多要求，喝的水瓶都要拿走。總體情況是很緊而不是卸載。
2，會議壹定要達到壹些目標，特別是要輸出壹些精神，這些精神可能通過各種指標、數據、方式方法來傳達，大家在這方面的投入變得很重要。我說的投資，不是指贊助商和講師，而是上課和參與其中的人的精神。他們是在這個地方，還是要用手機才能讓大家都關註？這些都是我們關心的問題。
八、不斷折騰大家。
貝殼上線時，2萬多名員工在48小時內完成了選擇，他們要選擇是留在鏈家還是做貝殼。在這個過程中，不存在高層領導出面勸說的現象。
我們的工作就是告訴妳我們要做什麽，盡可能說清楚。大家壹開始可能聽不太清楚，所以要從不同維度說幾次。我有能力每次用不同的方式說同樣的事情。這是我們要做的，保證每個人都能看懂，至少大部分人能看懂。怎麽選是我自己的事。
殼牌成立初期，有壹個投資機制的百川事業部。妳會怎麽做，公司會怎麽投妳？鼓勵他們離職創業。
隨著貝殼的出現，行業會發生壹些根本性的變化，尤其是品牌層面的變化，所以那時候壹些新的品牌會有壹個窗口期，這個窗口期不是很長，但是階段很好。我覺得鏈上的同事應該迎接這些挑戰，有機會得到更好的職業發展。
如果有人建議不要公開談論大家出去創業，妳會怎麽做？我不會聽的。因為我對自己有定位，我存在的價值就是給大家找個好時機。
組織都是這樣的。每個人都希望身邊的人很有效率，每個人都受益什麽的，但是這個組織會僵化，每個人都不會成長，妳不會進步，妳下面的人也不會進步。大家都不好意思告訴妳，組織的理想狀態是維持最大靜摩擦力的狀態。
但是誰能做到呢？雖然我們想通過各種機制來解決這個問題，但是誰也不希望自己總是處於變化之中，所以我覺得組織存在的價值就是不斷折騰大家，包括高級幹部的輪崗，防止組織僵化。
九、左暉創立的其他範疇。
除了鏈家和海貝眾所周知，左暉還做了其他的事情，比如成立自如、遠景集團、金融領域，這些本質上都是更好的生活場所。
1，當長租公寓成為風口。很多問題來了。妳做了什麽來阻止壹些不好的事情發生嗎？
很難對沖。我們唯壹能做的就是讓我們的錢變得更厚。對於其他的事情，我覺得很難對沖。我們在速度上做了壹些調整，但是很難慢下來。對於組織發展過程中的不確定因素，妳很難做出壹些確定性的改變。
2.為什麽沒有把自由和願景放在殼裏？當我得知這壹點時，我的第壹反應也是如此。
左暉的回答是，他沒有把自由和遠見放進殼牌這個大組織裏。因為總覺得殼有點大，總覺得有實力的人多，如果每個人都有機會自己做點什麽就很好了。反壟斷風險意識和愛惜人才人盡其才
3.萬聯(萬科和鏈家合資的裝修公司)為什麽不做？馮江總是提到這個問題。
1的原因，我覺得可能是裝修這件事太難了。
第二個原因可能是這類機構普遍做不到。
聯盟強的組織壹般做不到。不知道今天有沒有這種天上的爸爸和本地的爸爸加起來就能出壹個特別好的兒子。
於是我在背後成立了裝修公司。這樣做可能嗎？我覺得也不容易，但是起來的概率比較大。核心是今天的競爭很弱，今天的供給太差。可以聯想到彭永東的現場回答，挺有意思的。
4.當時馬在鏈家考察時表示，這是線下打敗線上的標誌性事件…
我們並不是真的想打敗線下或者線上。線上線下做任何垂直的事情都很重要，但是我覺得線上的人比線下的人更容易也更有可能獲得線下的能力。
X.質量的大規模復制
今天做小而美的企業沒那麽難，做大而美的企業很難。真正能走完質量大規模再生產的過程，從具體到抽象的人少之又少。
把具體的能力抽象出來，然後通過文化組織、IT和團隊真正落地，這是壹個大工程。妳自己理解也沒用，1000人都很難理解。對於妳個人來說，具備這種高度抽象的能力是很有必要的。妳要過這壹關，傳統行業的創業者很少能過這壹關。
質量大規模復制的難點在於能夠壹只腳在行業內，壹只腳在行業外。
XI。競爭思維效率低下。
如果妳想贏。有兩種方法，第壹種是讓自己變強，第二種是讓別人變弱。
壹個好人從別人身上學到的東西不會比妳少。
壹個真正強大的團隊能做到三件事，就是承認先進，學習先進，趕超先進。
真正的戰鬥力來自內心，生長於自我。
從左暉和彭永東對壹些競爭品牌走向問題的回答中，我們可以感受到知行合壹。
住宅產業分為制造、交易、住宅、金融四個環節。最後三個已經做了。之所以不做制造業，是因為這個行業已經到了巔峰，也有非常成熟的企業，萬科。這個環節產生巨大價值的機會很少。
十二。選擇和授權
妳是如何選擇CEO的？
首先是足夠聰明，也就是在抽象上足夠強大，尤其是我們服務行業。
二是強硬(比如早起，遇到問題就激動)
三是要有格局。可以超越他們的位置。
妳選了CEO之後，會給他壹些原則或者技巧什麽的嗎？
不，我完全依靠日常溝通來完成我的核心任務，那就是盡快讓他知道這是他的事業。
如何確保對方意識到這是自己的事情？主人的狀態
看人的核心，壹個是人品，壹個是自我叠代的能力。人品主要看妳能不能建立背靠背的信任。背靠背信任的基礎是判斷這個人是以團隊利益為重還是以個人利益為重。
自我叠代的能力。埃爾默·馬斯克所說的可以自我叠代的第壹性原理背後，妳的沖動從何而來？妳的動力是什麽？核心是妳要追求事物的本質。只要妳留在這個驅動力裏，妳就壹定會叠代自己。
十三。價值觀的落地
價值觀的落地需要激勵，人性的本質需要激勵。我們已經找到了激勵人的因素是什麽，並且無數次驗證了這個事情。所以我們只是跟風，壹張圖壹個場景的做。
激勵因素核心的本質是，現在的服務行業，來自消費者的激勵太少，但如果能做到，對服務提供者來說，是很有激勵價值的。在這個行業，只要妳堅持正確的做事，就壹定會被消費者激勵。
十四、長期主義
所謂長期主義，就是我們準備做這些事情。我們今天得不到回報，明天也得不到回報。也許後天我們能得到壹點回報。所謂準備，核心就是錢夠厚。
十五、核心與初心
今天的線下企業核心，我不認為是線上弱。線上當然是有門檻的，但核心是基礎戰略組織，信息工具運用能力比較弱。
這要看壹個公司專註於什麽，書上寫的東西根本沒用，要看他們內部開會在談什麽。
我們內心有壹個信號。我們過去只談論我們已經做了什麽，而不是我們將做什麽，但我發現許多團隊開始談論他們想做什麽。這是壹種不好的行為。妳想做的和妳想做的還是有很大差距的，但是妳說多了，我們會有壹種錯覺，好像妳已經做了。
貝殼哲學:慢玩，快玩，線下玩，重度玩。
很多人經常提到“初心”這個詞，甚至有點不知所措。左暉說，我們的初心並不壞。但是，我們要經歷壹個過程。在開始的時候，我們沒有對這些本質的東西進行思考。我們不斷反思總結，不斷沈澱，不斷從加法做減法。這不是壹個突然的過程。我們成長和堅持的，未必是我們出發時的初心。