美國著名管理大師希爾伯特·西蒙認為:“決策是管理的核心；管理由壹系列決策組成；管理是壹系列決策過程。”
如果沒有決策權，就相當於拿走了企業管理的心臟。政策制定者在不了解家庭背景和問題癥結之前，不要草率決定，否則會帶來難以想象的後果。
作為壹個企業的領導和管理者，每天都有很多事情要打理。例如，總經理不僅要關註生產、銷售和財務，還要關註人事、生活以及公私部門之間的關系。他還要開會研究房子分配，發獎金，家訪。年底了，他在規劃、升職、調薪等幾個關鍵時刻忙得不亦樂乎。的確，這些東西不能忽視。但是，嚴重程度和程度總是有區別的。眉毛胡子壹把抓的經理絕不是好經理。管理者要以大事為重，抓住企業管理中的關鍵問題。
那麽，對於從事管理或領導工作的人來說，什麽是重要的或至關重要的呢？對最高領導人來說，重要的是決定大政方針；對於總經理來說，規劃決策、重大人事決策是大事；對於普通管理者來說，關於工作方向、目標、方法和措施的決策也很重要。總之，需要我們決策的事情都是重要的。
有效的管理者不會做很多決定。他們專註於重要的決定。他們專註於戰略決策，而不是解決具體問題。他們總想在高度思考和推理的基礎上做出幾個重要的決定。他們試圖找出客觀形勢中的穩定因素。所以，為了“做決定”，他們往往要花相當長的時間。他們認為，只操縱大量變量的決策技巧只是草率思考的表現。他們想找出決定中涉及的因素。決策應該符合什麽基本現實？他們需要的是決策的“震撼”，而不是決策的技巧。他們需要的是攻擊性的決策，而不是技巧性的決策。
有效的管理者應該知道什麽時候根據原則做決策，什麽時候根據實際情況做決策。他們知道最誤導人的決定是調和正確和錯誤的決定。他們必須學會明辨是非。他們知道，最費時間的不是決策本身，而是執行。不能演變成行動的決定不是真正的決定，最多是美好的願望。這意味著，如果有效的決策是建立在高度的思考和推理基礎上的，那麽當它變成行動時。要盡可能的貼近實際，盡可能的簡單。
迪奧多·威爾是壹位鮮為人知的美國企業家。但他可能是美國企業史上最有效的決策者。從1910到1920，他是貝爾電話公司的總裁。在此期間，他管理的公司是世界上最大、發展最快的私營企業。
在美國，私人企業被允許經營電力活動。在世界範圍內，貝爾公司的通信系統不受政府控制的只有美國、加拿大魁北克省和安大略省。壹個公用事業要在壹個繁華地區壟斷經營，其原有市場已經飽和，其風險眾所周知。然而，貝爾公司是世界上唯壹能夠承受風險並迅速發展的公用事業公司。
貝爾的成就既不是運氣，也不是美國的保守主義，主要是威爾在近20年的經營過程中做出的四個戰略決策。
威爾早就看出，電話公司要想保持民營企業的性質，能夠獨立經營，就必須做壹些突出的、與眾不同的事情。當時歐洲國家的電話系統都是政府部門控制的，不會遇到什麽大問題，也不會冒什麽風險。威爾認為，用防禦性措施來避免政府接管，實際上只能延緩接管進程。而且單純防守的被動態度只能導致自己的失敗，只會消耗管理者的創造力和精力。因此，貝爾公司迫切需要壹項政策，那就是讓貝爾這個私營企業比政府機構更好地照顧公共利益。這導致威爾很早就決定，貝爾電話公司必須預測並滿足公眾和社會對服務的需求。
因此，當威爾成為貝爾公司的總裁時，他立即提出了“我們公司以服務為宗旨”的口號。20世紀初，這個口號被視為異端。但威爾並不滿足於公司的口號，也不滿足於在服務的同時讓公司盈利。他下大力氣為整個系統制定了衡量管理者及其管理水平的標準，並用這些標準來衡量他們的服務質量，而不是衡量利潤的完成情況。經理對服務結果負責。因此，最高管理部門的責任是使公司的機構和財力為公眾提供最好的服務。因此，公司將獲得適當的財務利益。
同時，威爾也意識到，在傳統意義上，壹個民營的民族電信企業不可能是自由的企業，即不可能是無節制的企業。公共控制將是避免金融接管的唯壹途徑。因此，有效的、真誠的、有原則的公共監管符合貝爾公司的利益，是其生存的命脈。
雖然公共監管在美國絕不是壹個陌生的名詞，但當威爾做出這樣的決定時，這是重要的壹步。當時企業界反對，法院也不支持，使得法令中關於公共管制的規定實際上無效。公共管制委員會人手不足，缺乏資金，所以議員的位置就成了三流政客的閑置位置，他們往往是受雇的政治掮客。
然而，威爾的目標是使公共管制有效。他將這壹目標作為主要任務分配給各分公司的董事:指示他們努力恢復控制委員會的活力，創新公眾控制和評級的理念，在保證貝爾公司正常業務的同時，公平對待公眾，保護公眾利益。由於所有分支機構的董事都是貝爾公司高層領導的成員，這使得整個公司和所有子公司能夠朝著這壹目標努力。
威爾的第三個決定是在企業建立壹個非常成功的科研機構，叫貝爾研究所。他的決策是基於需求的，這使得這家獨家的私營企業充滿了活力。在做這個決定的時候，他曾經問過自己，“怎樣才能讓這樣的獨資企業真正有競爭力？”很明顯，他所謂的競爭力，不同於同齡人之間通常的競爭力。而壹個沒有競爭對手的排他性企業，很快就會僵化，無法創新。
所以，威爾認為，壹個獨占的企業雖然沒有對手，但應該以“未來”為對手，讓現狀和未來去競爭。壹段時間內，他做出了第四個重大決策，創建了大眾資本市場。這壹決定仍旨在確保貝爾作為私營企業的生存權。
很多企業被政府接管，大多是因為籌集不到需要的資金。歐洲很多鐵路公司因為無法籌集資金，從1860到1920被政府接管。正是由於未能籌集到進行現代化所必需的資金，英國的煤礦和電力企業才被政府接管。壹戰後的通貨膨脹時期，歐洲大陸的電力企業國有化主要是由於上述原因。當時，電力公司無法提高電費來彌補貨幣貶值的損失，因此，他們無法籌集資金來實現現代化和擴大業務。
威爾當時做出這個重要決定，至今是否看到，現在無法考證。但他確實清楚地看到，貝爾公司需要龐大的資金供應，而且資金來源必須可靠穩定。但這些資金在當時無法從資本市場獲得。其他公共事業，尤其是電力公司，試圖吸引上世紀20年代唯壹的股東:投機者。他們成立了壹家控股公司，使得公司的分紅有壹定的刺激作用，但大眾倒閉所需的營運資金還是通過向保險公司借款獲得。威爾認為這是壹個不健全的基金基礎。因此，他發行了美國電話電報公司公司的普通股，這是絕對合法的，是為普通人發行的。它是專門為當時被稱為“莎莉阿姨”的新興中產階級準備的。“莎莉阿姨”有閑錢，想投資，但不想冒險。威爾對美國電話電報公司普通股的分紅是有保障的，這符合“孤兒寡婦”對固定利益的需求。同時是普通股票，可以享受資產增值，在通貨膨脹中不受威脅。
在威爾沒有把這個金融工具算進去的時候，這個所謂的“莎莉阿姨”投資人還沒有完全成型。這個有足夠的錢買普通股票的中產階級，就是那個時候出現的。他們仍然按照老習慣把錢存在銀行或保險公司。那些願意冒險的人把他們的錢投入投機的股票市場。當然，威爾並沒有“創造”出“莎莉阿姨”，他只是想讓她們成為投資者，動員她們將自己的積蓄進行投資。這其實符合他們的利益，當然也符合貝爾的利益。僅此壹點，就讓貝爾在半個世紀內擁有了數千億的資金來源。直到今天，美國電話電報公司的普通股仍然是美國和加拿大中產階級投資的對象。
威爾用他自己的行政手段來實現他的想法。多年來，貝爾公司沒有依賴華爾街的金融集團，而是充當股票本身的擔保人和承銷商。當時，威爾的財務助理沃爾特·吉福德成為貝爾公司的主要經理，後來成為威爾的繼任者。
當然，威爾做的決定僅限於解決他的問題，針對他的公司。但是這些決定中包含的基本思想賦予了它們真正有效決策的特征。
1922年，斯隆成為通用汽車公司總裁。他是壹個完全不同的人，生活在壹個完全不同的時代。但他的決定是令人難忘的:讓通用汽車公司實施分權的組織體系——這與威爾早些時候為貝爾電話公司做出的主要決定是同類的。
正如斯隆在《我在通用汽車的職業生涯》壹書中所描述的，當他在1922接手這家公司時，它幾乎是兩個獨立“小王國”的松散聯盟。這些小王國的領袖壹意孤行，根本不聽“國王的命令”。
在這種情況下，傳統上有兩種解決方法:壹種是讓這些“王國”的“小君主”離開。這是約翰·D·洛克菲勒建立標準石油公司時使用的方法。就在斯隆處理這種事情的前幾年，J·p·摩根在建立美國鋼鐵公司的時候也用了這種方法。另壹種方式是保留“小老板”原有的權利，總公司只有最低限度的幹預權。這其實是自作自受。因為這只是壹個小公司的領導會為了自己的財務利益盡力經營，給整個公司帶來巨大利益的幻想，通用汽車的創始人杜蘭特，斯隆的前任皮埃爾·杜邦都采用這種方法。斯隆接手時，這些強硬固執的小領導拒絕與總公司合作，使得整個公司瀕臨破產。
斯隆清楚地知道，這不是合並帶來的過渡性問題，而是大企業的通病。他認為，壹個大企業需要方向的統壹和管理的集權，需要壹個有實權的高層管理。需要有壹個有事業心，有能力的運營階層。所有經營層次的執行經理都應該有選擇自己經營方式的自由。他們必須真正負責，自然也必須擁有與其責任相稱的權力。他們應該有足夠的責任範圍來發揮自己的長處，也應該給自己的成績以應有的鼓勵。斯隆很快就看清楚了，任何壹個衰老的公司，任何壹個必須依靠和培養管理人才的公司，都必須滿足上述需求。
在斯隆之前，所有人都看到了這些問題，把它們當成了人事問題，認為只有通過權力鬥爭出現了勝利者，問題才會得到解決。但斯隆把它們視為制度問題，認為只有建立新的組織才能解決，即在方向和政策上由總公司集中控制。另壹方面，在運營上實行分權制，使各分公司保持壹定的自主權，保持高層與分公司之間的平衡。
這種解決方案的效果如何？我們不妨用“歸謬法”來說明。那就是看通用沒有做出突出成績的地方。自20世紀30年代中期以來，通用汽車公司至少在預測和理解美國人的政治利益以及美國政府的政策和方針方面做得很差。原因是通用汽車公司在這方面沒有實行分權制。因為通用居然要求每個高級經理都必須是* * *和黨員，這顯然不符合分權制。
雖然威爾和斯隆處理的問題完全不同，解決問題的方法也不同，但他們的決策有很多相似之處。也就是他們都是在最高層次的思考和推理的基礎上處理問題。他們首先仔細思考決策的性質，然後制定決策的原則。換句話說，決策是戰略性的，而不是滿足當前需要的應急措施。這是壹個完全的創新，所以也是壹個有爭議的話題。的確，這些決定與當時“眾所周知”的真相大相徑庭。
威爾在第壹次就任總裁後不久，就被貝爾董事會解雇了。當他提出“貝爾公司以服務為宗旨”的理念時，人們都把他當成了瘋子，因為大家都認為企業的目的就是盈利。威爾深信公共監管最符合公司的利益，所以這也是公司生存的基礎。大多數人偏執的認為公共控制是對社會主義的逐漸侵蝕，所以他的公共控制概念被普通人視為無腦。幾年後，1900，當公司有預感美國電話將被國有化時，董事會再次召回威爾。
此外，威爾決定花壹筆錢建立壹個研究所，研究並拋棄目前的程序和技術，這些都是當時公司的搖錢樹；同時，他拒絕接受當時流行的集資方式，想建立自己的集資架構。他的兩個重大決策遭到了董事會的強烈反對，認為他的想法比偏見還糟糕。
斯隆的分權計劃也遭遇了這樣的厄運。壹開始不被公司接受，也認為有違常理。
在當時的美國商界，亨利·福特是公認的非常有智慧的人物，但就連福特也認為威爾和斯隆所做的決策過於“狂野”。福特確信他們公司設計的T型車將永遠受歡迎。所以，威爾讓現在的產品過時的研究，在他看來是瘋狂的。福特深信只有最嚴格的集權制度才能產生效率和效果。所以在他看來，斯隆的分權制只是壹個自我毀滅的錯誤行動。
威爾和斯隆的決策真正重要的特點，既不在於他們的原創性，也不在於他們的爭議性，而在於以下五個要素:
對問題的清晰理解。當了解到問題具有壹般性時，可以通過壹項規則或壹項原則性決定來解決。
(2)確定規範的界限。解決問題時要滿足規範的邊界，也就是所謂的解決問題的邊界條件。
③正確思考問題。在考慮妥協、適應、讓步等使決策可以接受的條件之前，要仔細考慮能夠完全滿足規範條件的正確解決方案。
決策措施。決策時要考慮決策執行的方法。
4決策的“反饋”。“反饋”是驗證決策對實際事件的適用性和有效性。