2018高考前夕，奔馳、Jeep、奧迪、大眾等車企相繼加入軍備競賽，如北京現代汽車:
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妳可能和我有同樣的想法。這個營銷內容看起來有點走神，但總感覺怪怪的:高考和買車有什麽關系？我不明白妳想幹什麽。
這種營銷只是壹種存在感。當然，存在感也有壹定的營銷價值。只是把高考改成教師節或者母親節，或者把logo改成舒付嘉，我們的感受沒什麽不同。
我們的記憶是有選擇性的。如果外部事物與我們無關，我們很快就會忘記它們，盡管我們確實看到了它們。
就像地鐵上擦肩而過的帥哥美女，即使見面時讓妳心顫，出了地鐵妳也會忘了TA長什麽樣。
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所以，借勢可以獲得消費者的關註，但不壹定會形成記憶。
不過我之前明確提到過，借勢營銷是符合記憶神經科學的。為什麽在這裏行不通？
我們首先需要正視壹個問題。科學規律是客觀存在的，但我們的主觀認識往往會出錯。我們傾向於從別人的成功中學習，而不是成功的過程。
我們來看壹個案例:
2018年，華為研發支出達到1530億美元，成為全球最大的ICT產業。所以有人說，企業要想成功，就要像華為壹樣做研發。
但是早期華為並沒有龐大的資金去和美國的思科打，那為什麽最後能超過思科呢？華為的成功過程似乎更值得關註。
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上述借用營銷之所以讓消費者覺得莫名其妙，壹眨眼就忘了，是因為這樣的營銷只是模仿別人成功營銷的結果，沒有探究成功營銷的過程。
通俗地說，第壹個成功利用市場的企業，往往會獲得大量的媒體曝光，成為後來者的標桿。
看到這種情況的結果後，後來者開始模仿，以熱點事件為切入點，強行尋找關聯，突出自己的品牌。
所以他的營銷邏輯是這樣的:
(1)大節點:發現重大事件——高考；
(2)聯想:確定聯想方式——制作海報+標語；
(3)節點:突出品牌識別——添加logo。
但是，第壹個借勢營銷成功的企業大概就是這麽做的。以2017陳光文具高考借勢營銷為例:
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(1)節點:確定品牌特征——高品質文具，與學習相關，屬於高頻消費；
(2)相關性:探索潛在的相關性——考試、作業、學生禮物；
(3)大節點:鎖定順勢而為的目標——畢業季、高考。
表面上看，這兩種借勢營銷都是利用高考吸引眼球，但其邏輯順序完全相反，所以營銷結果會有所不同。
當妳看到陳光的營銷海報時，妳可能會想到用陳光的筆參加高考，或者給同學寫畢業賀詞。妳可能還想買壹支新的陳光商務筆。
但是看到北京現代的海報，妳不會想到買現代的車。就算妳以後可能會買車，也不會覺得北京現代真的有感情。我會買北京現代，但是會花很多精力反復對比幾個主流品牌。
成功的表象盡人皆知，但成功的邏輯極其深刻。我們需要把大部分精力放在背後的邏輯上，而不是成功的表象上。
但是，如果妳認為妳理解了這個營銷邏輯，妳可以用潛在營銷讓消費者記住妳的品牌，妳可能還是會失望。
2、新方法，記憶相關營銷。
順勢而為的熱點會降溫，妳很難每次都和熱點事件扯上關系。而現在瘋狂跟風營銷的後來者太多了。這些借勢營銷的人和活動，如潮水般。
消費者越來越傾向於啟動心理防禦機制，抵制利用營銷優勢對自身消費行為的控制。即使壹個企業恰好處於熱點中間，沒有順勢而為的想法，也可能被消費者貼上“嘩眾取寵”的標簽。
有沒有其他方法可以讓消費者記住妳的品牌？
其實我接下來要說的方法還是基於上述邏輯，只是我們需要放棄隨波逐流，嘗試升級這種思維。
營銷使用的大節點是當前的熱點事件。而我們需要拋棄這種狹隘的視野，不是把傳播節點局限在當下的熱點事件，而是擴展到更廣闊的世界。
除了熱點事件，還有哪些節點對消費者的認知有很強的影響？
我覺得有很多東西有很強的影響力。例如:
革命性的技術發明——互聯網
蔚來汽車、Xpeng汽車等新興車企憑借“互聯網造車”的大旗，已經超越了BBA(奔馳、寶馬、奧迪)。
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但本質上，互聯網造車只是在傳統汽車制造的基礎上增加了智能互聯的“插件”。而且大部分核心技術仍然被美國、日本、德國等國家的傳統大牌車企“壟斷”。
這些新興車企把“互聯網”這個強大的節點綁定到自己身上，甚至有些行業榜單會把他們歸入互聯網行業，而不是汽車行業。
結果，他們成功地從媒體對BAT的關註中分得壹杯羹。
如果說利用熱點事件吸引消費者的註意力屬於機會主義營銷，那麽這種將自身品牌與強影響力節點綁定形成記憶聯想的方式就叫做“記憶聯想營銷”。
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註:消費者參與度低意味著消費者很少花精力去思考商品，很容易因為外界刺激而改變其他品牌。
既然記憶聯想營銷有這麽多好處，那麽建立記憶聯想有哪些具體方法呢？
3.記憶聯想有哪些類型？
通過大量的案例分析，我總結了五種類型。
大多數人都見過或聽過其中壹些類型的案例，但很少認為其底層邏輯符合記憶神經科學。
(1)相似關聯
在古代，人們看到美女會說“美人在美人中”，看到帥哥會說“長得像潘安”。
這其實也是類似的連接，把壹個人的外貌和另壹個大的節點，也就是經典的帥氣美麗的形象綁定在壹起，從而加深人們對這個人的印象。
相似聯想有什麽作用？
比如，範小勤長得像馬立克雲，所以我們叫他“小馬雲”。雖然大部分人不知道“範小勤”是誰，但說到“小馬雲”，大家壹定會想到那個小男孩。
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當然，外觀的相似不僅僅指人的外貌，還包括產品形態和組合。
比如我大學的時候做了壹個家裝創業項目，想實現大規模的個性化定制。
但有經濟學常識的人都知道，個性化定制和大規模制造是矛盾的。
於是我想到把產品拆分成幾個組件，實現組件的規模化制造，通過組裝組合實現個性化定制，讓妳魚和熊掌兼得。
但是我要怎麽表達我的產品模型才能讓消費者更容易理解和喜歡呢？
我想到了樂高積木。雖然樂高積木只有幾個模塊，但是不同的組合和拼接可以實現各種形態。
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所以我決定的大節點是樂高積木，聯系就是他們有相同的產品型號。
接下來我的記憶相關文案也順理成章:“XX個性家裝，像樂高積木壹樣，隨意變化。”
如果把這種記憶相關的營銷做到極致，可能會出現“小馬雲”現象:
路人甲:樂高家裝怎麽走？
路人乙:是“XX家裝”吧？
路人甲:對，就是它。
除了外觀相似，還有很多相似的類型可以使用:
類似功能:第壹代iPhone是什麽？喬布斯說“壹個大屏iPod+壹個手機+壹個上網設備”(同時借用三個節點)；
類似模式:以前的商業流量在地產商，現在的商業流量在互聯網，所以互聯網是“網絡地產商”(這個內存協會目前已經被BAT壟斷)；
類似產品:我經常聽說BOE。它是做什麽的？是中國的“LG”(南韓的LG是世界上最大的液晶屏，BOE沒有用這個內存聯想)；
類似精神:我支持羅永浩和錘子手機，因為他有喬布斯精神。就算錘子賣了，老羅也不會變心(綁定大偶像精神)。
相似聯想是利用記憶聯想營銷最簡單的方法。接下來的幾個會比較難，有壹定門檻。
(2)隸屬關系
古人壹見面就愛報自己，用從屬來做記憶聯想，突出自己的地位，讓彼此難忘。
這種記憶相關營銷最成功的是他的叔叔劉備。劉備雖然編過席子，賣過鞋，但他充分利用了漢室這個大節點，把記憶捆綁了很久。
壹句“我是皇後，漢朝中山靖的親戚”把劉備定位為三國唯壹壹個有王權正義的人物，趙、相繼叛變。
從屬關系今天仍然適用。比如我說“我是格蘭特”，妳可能就不記得了。
但如果我說“我是來自全球頂級IT公司惠普的練習生，我叫格蘭特”，妳會以更大的概率記住。
類似的記憶相關營銷在商界也很常見，比如寶潔、阿裏、百度。
互聯網圈最著名的例子就是程維和滴滴。程維早年在阿裏巴巴工作，負責支付寶業務。他是阿裏非常模範的企業家。
這次阿裏加盟，成為了程維和滴滴非常好的品牌背書，也是非常容易記住的品牌故事。甚至VC(風險投資)也會根據創業團隊的背景來考慮是否投資。
國內最大的數字閱讀和文學IP平臺公司文悅集團2017從騰訊分拆出來，自然有這個隸屬關系。看文章的報道幾乎都有，肯定有騰訊。
另外，當名師，書香門第，出國留學，進名牌大學，進大公司，本質上都有這個營銷動機。
隸屬關系是有壹定資源的，並不是所有的個人和企業都能使用。但壹旦妳有機會使用它，它將是成功的“催化劑”(但不是“靈丹妙藥”)。
(3)同源聯想
同源聯想和從屬聯想是對應的，是指從同壹個地方出來的兩個人或者品牌。如果妳有機會利用好同樣的大節點，會產生和affiliate壹樣的營銷效果。
國內知名商業顧問、五分鐘商學院經理劉潤先生多次提到他在微軟工作時與唐駿總裁的經歷，包括唐駿是如何面試他的。
這無形中把他的品牌和“打工皇帝”唐駿聯系在了壹起。即使妳不知道劉潤是誰，只要妳記得唐駿，就更容易記得劉潤。
同源聯想壹個比較經典的案例是XX公司(暫時不告訴妳)。
我們先來看壹些品牌:
頂級品牌:SK-II
二線品牌:玉蘭油(Olay)
男士品牌:BossSkin
亞洲第壹彩妝品牌:安娜蘇(Anna Su)
護理品牌:飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳。
這麽多牌子妳都記不住。沒關系，只要妳記住其中的壹兩個(比如舒膚佳、飄柔)，其他品牌就相對容易記住了。
因為以上所有品牌都來自壹家公司——寶潔(P & amp；g).
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這是寶潔經典的多品牌戰略。當妳看到壹個沒用過的牌子，比如SK-II，妳也不用擔心。只要妳用過舒膚佳，知道舒膚佳和SK-II都屬於寶潔，妳就更容易接受SK-II這個陌生的品牌。
類似的例子還有很多，比如品牌延伸，把原來的知名品牌延伸到其他類型的產品上:娃哈哈不僅是飲用水，還有八寶粥和牛奶。
營銷教父特勞特提出了定位理論，他在該理論中強烈反對品牌延伸，並列舉了施樂、通用汽車等反例。
但時至今日，仍有很多公司采用品牌延伸，甚至樂此不疲。比如海爾在做電腦，樂視在做生態反(兩者都很酷)。
究其原因，雖然品牌延伸會使品牌定位失焦，但由於同源，記憶相關營銷會使消費者更容易記住和接受品牌延伸後的新產品。
(4)敵對團體
敵對聯想，顧名思義，就是將競爭對手視為大節點，在消費者心目中與其建立敵對關系，從而將消費者對競爭對手的註意力吸引到自己的品牌上。
這方面最成功的例子是JD.COM。
雖然多年來JD.COM在電商的份額並沒有超過阿裏巴巴，但卻通過各種營銷活動不斷向阿裏巴巴宣戰。
JD.COM在消費者心中建立了壹種認知，即“JD。COM是阿裏巴巴唯壹的競爭對手”。
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所以，只要妳對在阿裏巴巴(淘寶或天貓)上的消費不滿，比如物流慢、假貨多、客服差，那麽妳的替代選擇壹定是JD.COM。
雖然目前JD.COM很難超過阿裏巴巴的份額，但很大概率不會有其他電子商務公司超過JD.COM。
再比如電梯廣告新秀——新潮傳媒。
新潮傳媒2017年收入2億元，僅次於分眾傳媒的12億元，因此在電梯廣告中打出了“因為第二所以更便宜”的旗號。
雖然新潮傳媒的體量遠小於分眾傳媒這種近乎壟斷的巨頭，但敵對的聯想還是讓新潮傳媒上了頭條，甚至吸引了對手中國媒體爭奪“第二名”的記憶聯想。
然而，敵意聯想是壹把雙刃劍。壹方面可以通過與強大的對手形成記憶聯想來獲得行業知名度。另壹方面，也可能遭到對手的反擊，引火燒身。
所以新潮傳媒創始人張說，“我們就是想當老二，安安靜靜地賣廣告。”但這真的能掩蓋真相，避開分眾傳媒的鐵蹄嗎？
敵對聯想需要實力作為基礎，屬於記憶聯想營銷的門檻。比較適合那些有壹定商業護城河，在消費者心目中占據壹定地位的企業，比如JD.COM。
(5)互補相關
互補相關是指兩者都可以獨立存在，但壹旦合作，就可能產生1+1 >:2的效果。妳可以在營銷活動中體現妳在行業內的互補關系，利用互補夥伴的知名度來提升聲勢。
比如淘寶和四通壹達的物流合作，騰訊、百度、萬達組成的萬騰O2O電子商務公司。
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這種互補的關聯就像壹個網絡，將每個節點的影響力轉移到網絡中，使每個節點都能從中受益。
如果妳是中小公司，沒有實力獲得這麽強的人脈，也可以形成互補關系。
比如妳的公司是政府的指定采購單位，是某知名公司某產品在XX的唯壹供應商，或者是某方面的業務合作夥伴，或者妳有壹些優質的客戶資源。比如劉潤老師會介紹自己為百度、中遠、海爾等知名企業提供戰略咨詢服務，從而形成壹種聯想記憶。
摘要
雖然記憶相關營銷相比動量營銷有很多可取之處，但它還是有非常嚴格的遊戲規則，否則很容易像動量營銷壹樣隨著時間的推移而消散。
(1)妳需要像品牌定位壹樣重視記憶聯想。
記憶聯想和品牌定位功能相似，也可以說是相輔相成:
第壹，幫助消費者了解妳的產品(比如我的“樂高”家裝)，並進行分類；
二是減輕消費者的認知負擔，更容易記住妳的品牌名稱和特點。
所以，記憶連接壹旦確定，就需要長期的營銷，就像劉備宣揚自己是“中山王劉勝之後”，劉潤經常提起他在微軟的故事，JD.COM不斷參加與阿裏巴巴的電商推廣比賽。
(2)記憶相關營銷講究戰略聚焦和戰術配合。
這意味著妳需要選擇壹個獨特的品牌特征，然後找到壹個有效的記憶聯想，並以此為中心線索展開壹個壹致的營銷行動。
如果妳的品牌今天像蘋果壹樣時尚，明天像華為壹樣強大，今天向喬布斯致敬，明天和雷軍平起平坐，今天對標騰訊，明天挑戰百度，那我們真的不知道妳到底是誰，想幹什麽。
特殊說明
記憶相關營銷是我基於各種案例的反思、歸納和獨創的商業方法論。它的許多想法都來源於商業生活，而不是憑空產生的。
作為國產文具的領頭羊，陳光文具為什麽會得到很多差評？晨光文具
似乎從壹開始就爭議不斷。作為壹個國產文具品牌，這幾年可以說在這個領域取得了壹定的成績，甚至總營收已經過百億。然而這樣的國產品牌並沒有受到人們的追捧，反而飽受詬病。作為國內文具的龍頭老大，陳光文具是如何落得如此境地的？
01:人們眼中的“中國制造”
在廣大消費者眼裏，陳光文具確實不合格。網友吐槽陳光9元B5紙以“背面不易滲墨”為特色，再配上陳光10元“速幹”筆，按理說力度結合不錯，但不可能壹上來就著墨。
底層的網友更是心懷惡意。在過去的幾年裏，陳光只專註於提高價格，但產品質量並沒有提高。壹時間，陳光文具成了眾矢之的。在譴責的同時，我們應該回過頭來看看今天的陳光是如何壹步壹步走向國內文具領軍地位的。
了解了陳光的發展，相信妳會對國產文具更加包容。陳光的創始人陳虎雄是典型的潮汕人。他發現了商機，成功抓住了風口。陳虎雄是做文具銷售起家的。憑著他的勤奮，幾年後成為中國知名的韓國文具代理商。
幾年後，
金融危機
到了，文具代理廠瀕臨倒閉，陳虎雄沒有貨源。他果斷出擊，決心創立自己的品牌。
這壹年，陳光文具應運而生。
陳虎雄是銷售出身，對文具制造了解不多，打算請他給老師傅做產品。
陳虎雄在師傅家住了半個月，白天幫師傅做飯做家務，晚上給老師媽媽讀新聞，沒事就幫弟弟做作業。在他的不懈努力下，大師終於被感動了。
在這位大師的控制下，陳光文具的質量迅速提高。
真正讓陳光做大做強的，還在於背後的科技創新。在這壹點上，陳虎雄壹直主張派專門的團隊進行研發。隨著質量的逐步提高，再加上大規模的生產和不時的各種打折促銷，陳光很快就在市場上占據了壹席之地。
至此，陳光已經達到了國產文具的巔峰。
這時候更是難上加難。
但陳虎雄不是壹般意義上的小老板。他高瞻遠矚，知識淵博。在陳虎雄的領導下，陳光開始統壹改造零售終端，改變門店形象。
這樣，陳光文具在全國擁有超過72000個零售終端，覆蓋全國近1/3學校。晨光已經真正進入了中國人的生活。更多內容
後來創造了壹支筆賣6543.8+000億的神話。
雖然陳光文具每年都花很多錢在產品開發和創新上。但與外國文具相比，陳光的技術和品牌力還遠遠不夠。
對於國外的文具行業來說，已經是發展了近百年的穩定行業，而中國的文具行業才剛剛起步。有時，即使是很小的
圓珠筆
夏普也依賴進口。在文具方面，不僅陳光文具任重道遠，中國文具的發展也是如此。
02:懷疑與發展並存
面對國內文具行業的尷尬局面，陳光仍在悄然發展。除...之外
中性筆
，陳光還推出了壹種無墨無芯的木制鉛筆，可以寫50萬字。不用按壓就能自動彈出芯，自動鉛筆可以壹次性寫出完整的根芯而不會折斷。
盡管在陳光的R&D和創新之路上不斷有人質疑，但仍有壹些人會選擇支持陳光。晨光也許並不完美，但我們都在見證它的成長。陳光文具和今天的中國壹樣，在質疑聲中日益強大。
第壹個是
發展模式
成立之初，陳光選擇做單壹簡單的中性筆，選擇以量取勝，擴張。
市場占有率
；中國發展之初，也是如此，從簡單
輕工業
從勞動密集型產業開始，從產品組裝開始，然後逐漸發展，開始有自己的。
重工業
有壹個專門的R&D團隊。
壹路走來，中國的發展就像陳光文具的發展壹樣，壹直受到質疑。但是哪個行業從壹開始就被看好了呢？難道壹切都要從零開始嗎？其次是經營方式，陳光文具壹直走模仿日韓的路線。
雖然陳光文具確實出身於日韓文具代工廠，但後來的文具風格還是偏向卡哇伊風格。目前，陳光的設計總部仍設在南韓。首先，韓國的文具市場比我們發達。第二，韓流對中國的年輕人影響很大。
設計越接近日韓，陳光文具的創作靈感就越多。其實中國的發展也有這個意思。通過不斷的對外開放，我們可以吸引外來文化，取其精華，去其糟粕，最終融入我們自身發展所需要的養料。對於中國來說，開放其實是壹種進步！
其實無論陳光文具還是中國的發展，我們都應該有壹顆寬容的心，等他慢慢長大。太多的質疑目光不會讓他成長，反而會讓行業陷入不景氣。
03:給陳光壹些時間。
在陳光出現的幾十年裏，雖然陳光文具面臨著壹系列的問題，但毫無疑問，它為我們國內的文具行業樹立了榜樣。
賣了壹支筆6543.8+00億。
這些應該是我們看到的亮點。作為國內文具行業，陳光文具代表了千千國內數千家企業。我認為這些國內企業是中國發展的希望。對於這些新的國內企業，我們該怎麽辦？
第壹，減少疑惑，永遠寬容。
。差評不會督促進步，反而會導致行業發展停滯，給行業壹些時間，給國產品牌壹些時間。
第二，給國產品牌壹些支持。
也許他不是妳心中最好的選擇，但他總有壹天會成為壹棵大樹。比如今天的華為，只要妳願意支持更多的國貨，那麽他們就會成長的更快。
其實，充斥著惡評的晨光，代表的是今天的中國。他從被質疑到現在的堅強，晨光終將變得堅強。在此之前，我們需要給晨光壹些支撐，給它壹些時間。
M&G文具的成本分析
陳光文具成立於1996，是壹家專業從事辦公文具的企業。其產品涵蓋文具、辦公用品、數碼產品、禮品等，深受消費者喜愛。在競爭激烈的文具市場，陳光文具憑借其高品質、創新的產品和合理的價格策略取得了巨大的商業成功。然而，為了保持長期的商業競爭優勢，我們必須深入探討陳光文具的成本分析。
M&G文具的主要成本
要分析陳光文具的成本，首先要了解它的主要成本構成。從M&G文具的產品範圍來看，主要成本包括以下幾個方面:
原材料成本
生產成本
運輸成本
營銷成本
管理和勞動力成本
M&G文具產品種類繁多，每種產品的成本構成都不壹樣。其中，生產成本和原材料成本是陳光文具的主要成本來源，占比最大。運輸、營銷、管理、人力成本雖然沒有前兩者重要，但也是企業正常運轉所必需的。
M&G文具的成本控制策略
對於壹個企業來說，成本控制是至關重要的壹個環節。在提供高質量產品的前提下，如何控制陳光文具的成本？以下是M&G文具幾種常見的成本控制策略:
通過整合供應商，優化供應鏈管理，降低原材料成本。
通過工藝優化和技術創新，提高生產效率，降低生產成本。
選擇經濟實用的運輸方式，降低運輸成本。
合理制定營銷策略，降低營銷成本。
優化管理體系，提高企業效率，降低管理和人力成本。
通過不斷優化和調整成本控制策略，陳光文具在高品質產品的前提下實現了合理的價格競爭力。
M&G文具的利潤分析
在分析了陳光文具的成本之後，當然我們還需要關註它的利潤。在註重產品創新和成本控制的同時，陳光文具積極開拓市場，提高了銷售額和利潤。
以陳光文具2019壹季度財報為例，凈利潤同比增長15.33%，每股收益0.17元。考慮到市場需求的發展，通過更合理的產品定價和優秀的供應鏈管理，提高了公司的盈利能力。同時，公司也為市場渠道的整合和推廣做出了巨大貢獻。
總之，陳光文具在高品質產品和成本控制策略的支持下，取得了良好的利潤增長趨勢。
結論
作為壹家極具競爭力的企業，陳光文具需要進壹步的探討和分析，以實現其長期競爭優勢。