有壹個國產運動品牌，連續贊助中國奧運會16年。從福建晉江的家庭小作坊變成全球運動品牌巨頭，現在已經超越李寧，成為耐克、阿迪的勁敵。
是伴隨奧運崛起的國產運動品牌安踏，北京冬奧會頂級賽事官方合作夥伴。
冬奧會15賽事中，安踏為來自中國的12支隊伍打造了比賽裝備，是支持中國國家隊裝備最多的運動品牌。
安踏是如何壹步步做到現在的位置的？這個值得壹說。
1980年，耐克創始人菲爾·奈特(phil knight)抱著中國市場“1億人，20億腳”的想象，帶著員工去上海談與中國田徑隊的合作。這次中國之行，他們確定了兩件事:簽約中國田徑隊，找五家代工廠。
耐克早期的生產商主要在日本，但隨著生產成本的上升，耐克將目光轉向了生產成本更低的中國沿海地區。
這壹時期，福建晉江依托當地僑鄉的獨特優勢，開始以“家庭聯合生產”和“手工作坊”的形式，產生第壹批制鞋企業，代工生產海外運動品牌的產品。
安踏創始人丁就是其中壹位企業家。他曾經當過兵，退伍後回家做小生意，有豐富的走南闖北的經驗。
1981年，丁變賣了糧食、牲畜等壹切可以換錢的東西，加上親戚朋友的貸款，湊了6萬元，和十幾個村民合夥辦了壹個鞋廠。
1987年，丁世忠，17歲，初中畢業。他決定在外闖蕩，帶著父親贊助的壹萬塊錢和600雙家鄉鞋，只身前往北京。
在北京，他的鞋子質量好，產品復購率高，很快在北京立足。Dante Shizhong發現這些品牌鞋的價格比他自己的價格高出幾倍，這激發了丁世忠建立自己的品牌。
北漂四年後，1991年，他帶著賺來的20萬回到家鄉，說服父親打造自己的品牌。借此機會，父親和早期的合夥人單幹，和兒子* * *，壹起創立了“安踏”這個品牌，意思是“安心創業，腳踏實地”。
安踏在打造自己的品牌時，後期的晉江鞋，如特步、361、喬丹、匹克、德爾福、紅星鴻星爾克等，都是以給“洋品牌”代工為主，安踏開始生產自己的品牌，以給別人代工為輔。
當時國內運動品牌的發展方向和李寧基本壹致，因為當時李寧已經是國內知名的運動品牌。早在1990，李寧就成為亞運會贊助商，以200萬元拿下亞運會火炬接力。
這些晉江鞋廠後來的發展路徑，都受到了李寧的極大啟發，李寧曾經把李寧作為壹個超越的目標。
1994，安踏(福建)鞋業公司正式成立。丁把公司留給了他的孩子照顧，並逐漸退出管理層專心做慈善。
1997期間，東南亞金融危機爆發，晉江很多鞋廠倒閉，但這時候安踏已經在全國開了2000家加盟店。安踏在眾多晉江鞋企中脫穎而出。
1999年，年利潤400萬時，安踏拿出80萬與孔簽約。
2000年，孔在悉尼奧運會上奪冠，安踏順勢在央視體育頻道做廣告。孔惠玲穿著安踏自主設計的運動鞋，上面寫著“我選擇，我喜歡”的廣告詞。
憑借強大的營銷和奧運冠軍的代言，安踏成為家喻戶曉的民族品牌，當年營業額從2000萬飆升至2億。
耐克贊助中國田徑隊從1984。在1988和1992的奧運會周期內，耐克、阿迪、水野彩香等國際運動品牌在國家體育總局的指導下成為多個國家運動隊的專業器材贊助商。
1992巴塞羅那奧運會期間，中國運動員的專業裝備幾乎全部由這些國際運動品牌贊助。
中國的運動廠商雖然在為國外品牌代工的過程中逐漸積累了經驗和資本，但也開始註重塑造自己的品牌價值，深入專業運動器材領域。
但是國家隊對中國品牌產品的接受度很低，大家都習慣了那些國際品牌，生怕換了國產品牌影響成績。
2000年，耐克專門成立了NBA球星球鞋實驗室，為球員定制壹雙球鞋。在實驗室裏測試了上千次，這樣的實驗數據積累是中國運動廠商沒有的。
無奈，中國品牌只能贊助中國體育代表團的獲獎服裝和禮服。
2005年，安踏提出“永不止步”的口號，並斥巨資組建科研團隊，成立“安踏運動科學實驗室”，針對不同的運動項目組建相應的研究團隊，成為國內運動領域第壹家國家級企業技術中心。
之後安踏與國內頂尖科研院所和專家長期合作，積累了自己的專利壁壘。比如在中國、美國、日本、韓國、意大利等國家建立五大全球設計中心；與清華大學、中國標準化研究院等高校或研究機構合作。
2007年，安踏在香港上市，公司從家族企業轉變為上市企業。當時融資超過35億，創造了當時最多的體育用品。隨著產品力的提升，安踏開始更積極地嘗試贊助。
丁世忠英勇贊助CBA，承辦CBA的明星賽、新秀賽等分賽，從而獲得更多品牌曝光的機會。
2008年北京奧運會，丁世忠想借機贊助奧運會，但當時財大氣粗，贊助不斷，阿迪達斯以6000-8000萬美元的投標價成為2008年奧運會中國代表團贊助商，並以500萬美元提前預定了12的合作機會。
丁世忠實在咽不下這口氣。他咬著牙跺腳，決定和阿迪達斯爭奪贊助。傳聞他投資6億人民幣，拿下了2009-2012奧運會的壹攬子贊助商，成為中國奧委會(COC)最高級別的“戰略合作夥伴”。
當時安踏壹次性投入那麽多，連奧委會都懷疑安踏的實力。
2012年，安踏續約贊助，成為裏約奧運會周期的“運動服裝合作夥伴”。丁世忠說:“贊助中國奧委會後，我們站在了中國體育用品行業的制高點。”
2009年至2016年，安踏與中國奧委會合作後，安踏營收增長超過120%，凈利潤從1255438+0億元上升至23.86億元。
2017年，安踏簽約2022年北京冬奧會官方合作夥伴，將其體育屬性與奧運IP緊密綁定。
如今，隨著奧運會的曝光和推廣，安踏已經成為世界級品牌。安踏設計的不同主題的獲獎服裝，已經和112奧運冠軍壹起登上領獎臺。丁世忠舉辦奧運會的戰略和決心已經被時間證明是正確的。
只是回應壹個網友的壹句話:不怕耐克，不怕阿迪，就怕安踏帶國旗。
對於中國的運動品牌來說，2008年北京奧運會和2012庫存危機是兩個重要的轉折點。
2001，北京申奧成功，國內運動品牌利用奧運紅利擴大生產，開店占領市場。2008年奧運會結束，李寧、安踏等六大國產運動品牌門店數量突破5000家，掀起全民運動熱潮。
因為這些企業當時的定位還是“體育用品批發商”，以為批發完了就完成了銷售任務。他們不了解零售終端的情況。平時倉銷比3-5倍，在熱潮沖擊下高達10倍。
2009年，國內第壹品牌李寧在中國市場的營收超過阿迪達斯，達到84億元，但在2011之後開始壹路下滑，直到2015才扭虧為盈。正是在這個時期，安踏超越了李寧。
2012年，安踏的營收和凈利潤也出現了上市以來的首次下滑。丁世忠借機將公司定位從品牌批發轉型為品牌零售，還向百麗、達芙妮等企業請教了零售改革的經驗。
事實上，在此之前，丁世忠就有改造之心。他在2007年到2009年是阿迪達斯的代理商，實際上已經了解了國際品牌對品牌和渠道進行科學管理的方法。
丁世忠通過信息化實現了全國大部分專賣店的信息統壹同步，將零售標準統壹到全國所有門店，帶著高管走遍全國地級市，推動零售落地，了解用戶的各種問題。
2012和2013，安踏轉型零售業務。2014年實現凈利潤17億元，而特步和361度同年凈利潤只有4億左右，李寧虧損781萬。2008年安踏營收是李寧的69%，2016年是李寧的1.6倍。
成功轉型讓安踏不愁生存，而是謀求發展。多品牌戰略是安踏走上國際化軌道的關鍵選擇。
2009年，意大利老牌斐樂在中國市場苦苦掙紮。安踏借此機會，從百麗手中接受了斐樂在中國的業務，並斥資6億港元收購了斐樂在中國的商標使用權、特許經營權等全部權益，給自己定位為時尚運動。
丁世忠沒有高調宣傳收購斐樂中國業務。長期以來，大量消費者並不知道斐樂和安踏的關系。斐樂獨立運營，采用全直營零售模式，需要三年時間從經銷商手中收回所有門店。
從2009年收購斐樂到2019年中期，斐樂營收65.4億元，占集團貢獻44%，安踏主品牌貢獻51%，可見斐樂單壹品牌對安踏的重要性。
也許丁世忠自己都沒想到，這個品牌在自己手裏被盤活了，也為安踏開啟了高端運動品牌之路。
斐樂的收購嘗試讓丁世忠在buy buy的收購道路上壹飛沖天，接連收購日本高端品牌DESCENTE、韓國戶外運動品牌KOLON，甚至斥資360億收購芬蘭阿瑪芬體育。它的始祖鳥，號稱戶外品牌的愛馬仕，也是愛馬仕的水平。
丁世忠說:“以中國公司的品牌運營能力，30年內做出壹個始祖鳥或者威爾遜的可能性幾乎為零，而通過收購，以中國市場的潛在空間，有可能完成徹底的轉型。”
正是這些高端品牌的加入，讓安踏超越了李寧，逼近了耐克集團和阿迪達斯集團在中國的銷量，安踏也成為了壹家國際化集團。
寫在最後:
加強收購是壹條捷徑，但這條路能走多遠，取決於企業的領導者。在國產運動品牌中，李寧選擇做強勢主品牌，安踏選擇通過收購發展多品牌戰略。
壹個向左，另壹個向右。希望他們都能闖出壹條把國產品牌做大做強的路，這樣才有信心和實力。