小羅在市裏壹條步行街上開了壹間書店，開張三個月後，生意還算不錯。可惜好景不長，壹個姓裴的商人很快就在街角也開了壹間書店，壹份生意兩家做，自然就沒有當初那麽賺錢了。小羅氣得直跳腳，發誓壹定要讓對方生意做不下去。他很快就想出了壹個吸引顧客的辦法：打折。小羅書店的玻璃上貼出了壹張宣傳單：本店圖書除教材外，壹律八五折!這之後，書店的生意果然紅火了幾天，不過裴某也很快想出了對策：本店圖書壹律八折。小羅壹狠心，又貼出了告示：本店部分圖書七五折，凡購書滿百元者贈送精美禮品!就這樣，兩家書店打起了“價格戰”，兩個老板見到對手眼睛就冒火。兩個月後，小羅拿起計算器壹算賬才發現，兩個月來，勞心勞力卻利潤微薄，幾乎成了賠本買賣。
可想而知，他的對手也好不到哪裏去，這樣爭相壓價，必定兩敗俱傷。
再比如，格蘭仕與美的就小家電收購壹事曾大打口水仗，引起壹段同城恩怨。說起兩家的恩怨，可謂源遠流長。當年格蘭仕進軍空調行業時宣布要做中國空調的制造大王，而空調恰恰是順德空調行業老大美的的拳頭產業；同樣，美的小家電也進入了微波爐領域，並且做到了全國市場第二，緊跟在格蘭仕之後，而微波爐也是格蘭仕的核心產業。兩家都把對方進入自己的核心產業領域看做是對自己的侵犯。於是，仇恨就此形成。其實，不光是格蘭仕與美的之間互相視為仇敵，同在順德的萬家樂和萬和之間亦常常兵戎相見。青島的海爾和海信之間、合肥的美菱和榮事達之間，都發生過類似的不惜代價、不擇手段，必欲除之而後患的惡性競爭。
20世紀90年代的彩電價格大戰，在某種程度上就是大家為了爭霸而起，當年的長虹舉起價格屠刀，大殺四方，隨後創維、TCL、康佳等企業也不甘示弱，紛紛跟進，壹時間烽煙四起，最後，大家都無錢可賺，彩電行業成為夕陽行業。
這樣的事件，讓已經“跨世紀”的我們仍然感到遺憾。
讀了以上案例，我們自然會聯想到本章第二節中的兩個女孩競相為工藝品壓價的故事。其實無論是兩個書店的老板，還是上文提到的電器產業，無不陷入了博弈中的囚徒困境，他們的案例模式，與由囚徒困境演化而來的“旅行者困境”類似。
它給人們的啟示是：價格大戰不是企業制勝的法寶，而是傷害了競爭各方的雙刃劍。
在純粹的困境模型中，博弈者有很多限制條件，比如無法實現合作，只是單純的壹次性博弈，等等，在現實中，則不存在這樣的限制條件，人們可以充分發揮自身的主觀能動性。所以，面對價格大戰，企業完全有可能采取有效措施，沖出價格戰的困局，近兩年來逐漸被中國管理界熟識的藍海戰略就不失為壹種高策。
“藍海戰略”是相對於“紅海戰略”而言的，所謂“紅海戰略”是指在已知的市場空間中競爭，通過差異化和成本領先來獲取競爭優勢。而“藍海戰略”是指超越當前產業競爭環境的制約，通過價值創新，開拓蘊涵龐大需求的新市場空間。
顯然，在壹個行業內部，當同行之間的價格戰如火如荼的時候，也正是市場空間最為狹小的時候，如果有某壹企業想要勝出，就必須開發出新的產品，進行價值創新。所謂價值創新，就是不以競爭對手的標準和行動為標桿，而是轉向以顧客為中心，以創造性的革新使買方價值產生質的飛躍，面前就會出現壹片藍海。
比如，近年來，隨著保健、防靜電等功能要求的提出，木梳和牛角梳逐漸成為發梳行業的主流。在發梳產業的競爭上壹時陷入了以價格戰為主的“紅海”。而重慶譚木匠工藝品有限公司抓住顧客的潛在需求，以高品質的木梳和獨特的文化品位吸引了廣大顧客的眼光，創造出了壹個巨大的新“藍海”，從此，在發梳行業屹立不倒。