1、導入績效管理理念，全員參與績效考核
前期進行績效管理知識的培訓是很重要的，讓大家理解績效管理的真正目的是為了提高個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發展空間。同時，要讓員工知道，績效管理並非只是人力資源部門的事，企業全體員工都需要參與績效管理的全過程。
2、結合公司戰略，從BSC的四個維度，設計績效指標
任務績效考核的指標分為定量指標與基於GS（goal
setting，工作目標設定）的定性指標兩部分。
定量考核指標是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責完成情況的關鍵指標，GS指標壹般是不易量化，或給出行為量化標準後需要主觀評價的關鍵業績指標，根據部門或者個人工作計劃設定。
例如：銷售部門經理崗位的績效指標包括財務類指標（如銷售收入完成率等）、管理運營類指標（如飲料經銷商、代理商增長的數量等）、客戶服務類指標（如客戶服務的投訴次數等）、學習成長類指標（如參加培訓合格率等），這些都是關鍵業績指標，以定量化考核為主。
績效考核指標的選取，還要緊密結合企業實際，主要以崗位關鍵的環節、需提升和改進的方面為基礎，比如：人力資源部經理崗位，目前L公司在人力資源管理方面比較突出的問題是人員的流動比較頻繁，人員培訓效果差，績效考核沒有實施等需要改進的問題，那麽就可以選取人員流失率、培訓合格率、績效考核實施效果等指標來進行評價。當然在選取指標的過程中，還要註意績效考核指標數據是否容易獲得，是否符合公司目前的管理現狀，是否已經有壹些經驗數據的積累等，因為如果考核數據難以獲取，將會大大增加績效考核實施的難度，並嚴重影響績效考核實施的效果。
3、根據員工層次和類別，設置指標權重
在設置任務績效考核和態度能力績效考核指標的權重時，應該采取分類的辦法，不同層次、不同類別的員工各考核指標的權重應該有所不同。對於企業高層來說任務績效的權重較高，可以達到60%～70%，態度能力績效權重占到30%～40%；對於中層部門經理來說，任務績效和態度能力績效權重可以分別為50%，當然有個別的部門可以做適當的調整；對於壹般員工，主要分為兩類，職能部門的員工，任務績效和態度能力績效權重可以分別為40%和60%；而對於銷售員和生產車間的操作工人，任務績效和態度能力績效的權重可分別為60%和40%，但是根據有些操作工的特點，如果只是簡單的機械化的勞作，可以重點考核其生產任務量的完成情況，任務績效的權重也做適當的提高，同時降低對態度能力的權重比例。
4、將績效指標值轉化為考核分數
績效考核指標值的設定，壹般由上級對下級，經過溝通來確定，而且還要把績效指標轉化為考核分數，有利於加權計算員工的總體績效成績。對於關鍵業績指標（KPI）可以設定為基準值、目標值、挑戰值，當達到挑戰值時，所考核指標可以得100分，達到目標值可以得80分，達到基準值可以得60分。比如說，L公司的銷售總監崗位的財務類指標——銷售增長率，若基準值，即最低目標定為5%，則目標值可以定為10%，也就是實現了這壹目標才是合格的，挑戰值可定為15%，表示實現這壹目標需要付出較大的努力。當然在設定指標值時需要結合企業的實際，既不能定得過高，無法實現，也不可定得過低，很容易達到；既要客觀，同時又必須註重指標值數據的收集和積累。對於態度能力的分值計算，根據相應的評價標準，可以參照A、B、C、D四個等級進行評分（見表1）。
5、
強制分布考核結果，並與績效薪酬掛鉤
員工績效考核分值的計算公式可以表示為：
任務績效得分=各項KPI指標得分×權重 各項GS指標得分×權重
態度能力績效得分=各項態度能力績效指標考核得分×權重
為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬系數對應起來，績效工資＝標準績效工資×個人考核系數，比如，某銷售員的考核系數為1.2，他的標準績效工資是2000元，那麽他的績效工資就是2000×1.2=2400元。
6、考核結果不能只與工資掛鉤
績效考核結果最直接的應用是確定績效工資，但是績效管理的目的遠遠不是僅僅為了計算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結果還要用於人力資源管理的其他方面。
在職務升降方面，績效優異是職務晉升的必備條件。比如：可將年度考核為“優秀”的員工列為人才梯隊的後備人選；三次考核為“優秀”的員工，列為職務晉升對象。對年度考核為“不合格”的員工可考慮給予行政降級處理；對連續兩年考核為“不合格”的員工或連續三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應崗位調整意見，甚至解除勞動合同。
在員工培訓方面，年度考核排名在公司前10%的“優秀”員工，可以優先列為深造培訓的對象。考核為“不合格”的員工，由人力資源部部組織對其針對性強化培訓，幫助其改善績效。另外，不僅僅根據每位員工的總體考核結果來確定哪些員工需要培訓，還需要分析員工各項指標的達成情況，挖掘員工績效表現背後的深層原因和知識技能缺陷，有的放矢地確定每位員工的培訓需求。
7、重視績效溝通
績效管理是壹個系統工程，不能等到考核周期滿了之後才進行考核評價，考核主體要註重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發現的問題及時進行修正，真正達到提升公司業績的目的。主管要對執行情況進行跟蹤，每個月要和員工壹起總結，將關鍵事件記錄下來，並在每個月末進行回顧，指出員工哪裏做得不好，讓其及時改正。
績效管理是壹個循環往復的動態管理過程，績效考核僅僅是檢驗績效管理效果的壹個環節，在實施過程中，還必須根據公司的實際情況隨時變化，進行及時的調整和修正。