戰略，決策，操作
我把ERP沙盤實踐的梗概分為三個部分：戰略，決策和操作。戰略就是對壹次經營過程的整體規劃，像產品組合，貸款策略，產線結構，廠方選擇等等。決策是每壹年的具體經營運作，比如廣告費的投入，交單順序，貸款明細以及貼現等等。操作就是對戰略及決策的執行，擺盤以及電腦錄入。
戰略：戰略規劃是ERP沙盤實踐最重要的環節，好的戰略是成功的關鍵。戰略規劃是ERP的精髓所在，戰略的制定直接決定了比賽的發展形勢。戰略的規劃主要有這樣幾個大項目：
1. 產品組合：產品組合是戰略規劃中最重要的問題之壹。確定好的產品組合就要做好充分的市場分析，權衡考慮利益與風險的關系。選擇產品要分析該產品的四個重要的要素：供給量，平均毛利和市場吸引力和原料成本。供給量就是產品的總量，可以直觀的計算出該產品可以支持的生產線條數，相對而言，供給量越大的產品，市場壓力就會越小，選單就會越輕松，廣告的投放也可以適當精簡，供給量小的產品，往往就會有較大的市場壓力，需要搏殺訂單了。均毛是壹個產品非常重要的因素，也是最具吸引力的因素，但產品的平均毛利越大，創造的收益也就越大，當然就更值得選擇。市場吸引力會直接和產品的供給量及均毛掛鉤，看上去越好的產品，吸引力就越大，進入的人也會越多，從而風險也會越大，相反地，前兩個因素不是那麽誘人的產品，很可能就會市場比較空當，風險小，收益也小。產品成本往往容易被人所忽略，實際上不同產品成本會對現金流造成很大的影響。如原材料成本較高的P4，看似市場空虛競爭少，毛利也不錯，事實上在財務狀況不是很好的情況下，P4的原材料會占用很大部分的資金流，從而影響整個戰略的實施。在作產品組合的戰略規劃的時候，這些都是不得不考慮的因素。如果不是選擇但產品的策略，除了每個產品的優劣比較，還要考慮產品的組合和搭配。搭配方式沒有定式，但是每種選擇都要考慮到組合的優勢所在。如高風險高利潤產品搭配低風險低利潤產品，可以在牟取暴利的同時，盡可能的保證在失敗的情況下也不容易直接繳槍破產。還有如果使用手工或柔性線生產，也可以考慮P1P3的原材料P2P4的原材料是互吃的，在提前采購原材料的時候可以只采購高端產品的原材料，而在選單的時候依然能進能退。
2. 貸款策略：貸款策略大致可以分為：長貸，短貸和長短貸結合。長貸是比較容易控制的貸款方式，在前期的資金壓力會很小，缺點是在前期權益損失太快，利息高昂。在ERP沙盤實踐中，權益是最重要的成果指標，使用長貸的代價還是非常大的，但是有的時候，在市場異常充分需要較大的資金投入而回收期較長的時候，也是可以考慮的。短貸是比較精髓的貸款方式，滾動短貸是節省財務費用最重要的手段。由於短貸是在每季度的季出開始貸款操作，比長貸多了許多靈活性，可以以貸還貸，並且只需要貸出當季所需要的資金。短貸的主要思路有兩種，適用於不同的情況，第壹種思路是盡量將大額的短貸放在第四季來還，這樣就可以期待在歸還短貸之前可以收到更多的應收帳款，即便貼現也會使帳期更接近；另壹種思路是盡可能的讓短貸平均化，這是壹種更加穩妥的做法，在歸還壹筆短貸之後，又會有空余的權益可以貸出新的短貸來歸還下壹季度的短貸，解決了某季短貸獨大導致難以還清資金斷流的問題。使用純短貸需要註意的問題是，如果想順利地滾動短貸，權益壹定要保證不要掉得太厲害，不然就會出現還完部分貸款之後沒法再貸出貸款滾動經營的情況，還有在權益的控制上，盡量要讓權益的三倍在20的倍數以上不多，這樣可以讓短貸盡可能大的使用權益的貸款額度，並且在每年的第壹季不要出現太大額度的短貸，不然會出現不得不用長貸或貼現還短貸的情況。長短貸結合可以彌補短貸20倍數的空余權益，用長貸貸出10的倍數，與短貸搭配，可以將貸款額度的利用最大化，並且在滾動短貸預計將會出現權益問題時，可以果斷的將剩余的貸款額度拉滿長貸，以緩解資金流難以維持的問題。
3. 廠房開局：廠房的選擇分為租與買的選擇和大小廠房的選擇。買廠房在大部分情況下是比較合算的，不會在經營得初期就開始折損權益，並且可以將初期大量的閑置資金轉化為固定資產，在之後需要融資的時候，可以隨時將廠房貼現轉化成現金來使用。初期租廠房會影響權益，但是在市場充分切急需擴大產能的時候，租廠房能節約相當壹部分的資金用以擴大生產，先聲奪人，當然風險和代價也會很大。在中期拓線的時候，權益已經開始穩步上升，為了維持拓線時資金流的健康運轉，租賃廠房也經常是比較好的選擇。在ERP標準版系統中，廠房分為大小兩個，開局時的選擇也是戰略規劃的關鍵。小廠房相對穩妥，占用資金較少，費用較少，但是初期產能也會相對較小，銷售收入低，容易維持和控制，能夠讓權益在初期穩步的上升，為後期拓線打好基礎。大廠房相對激進，在市場較為寬泛的情況下，大廠房開局會使初期就有充分的產能，但也會使財務費用相對偏高，如果控制得當，初期會有比小廠房更加可觀的利潤。
4. 產線結構：在標準版的規則裏，半自動線幾乎沒有存在的意義。中庸的安裝周期，偏高的購置費用，尷尬的生產能力，還限制轉產，壹無是處。自動線的投入產出比有著絕對的優勢，無論是出於產能還是A分的考慮，自動線都應該是ERP經營中的最主要的結構。柔性線的使用相對更具有策略性，不宜多，但有時不可或缺。經營初期柔性線的建設費用是最高的，這回使經營者背負上相對沈重的財務壓力，並且其高昂的折舊也會在最初比較困難的幾年拖累妳的權益，但是，如果用的巧，壹兩條柔性線帶來的收益與便利完全可以彌補這些劣勢。標準版中的P3產品研發周期為6，這就使許多想在第二年就開始生產競爭壓力較小的P3產品的經營者非常為難，在最快的研發情況下，也只有第二年的第三季可以開始投產P3產品，這樣如果使用自動線來生產，在第壹次維修前就會損失2個產品的生產收益，柔性線就可以解決這個問題。而且初期的柔性線，可以使妳的廣告投放更加輕松，選單更加靈活，左右逢源，在某個產品市場較緊的情況下可以果斷在其他產品上選更多的訂單用柔性線生產，這些都會在初期給經營者帶來很大的便利。中後期柔性線的優勢就沒有那麽明顯了，但是還是可以用柔性線的靈活性來來集中生產需要先交貨的產品，讓帳款回收的速度加快，這樣會很好的抑制貼現問題。在中後期，如果柔性線與自動線的A分相同，且產品結構合理，出於折損權益的考慮，非必要時就不要上柔性線了。最後說說手工線，低成本，高靈活性，很強的策略性，很弱的實用性，相對雞肋，但也不至於從來用不上。在資金短缺，廠方空余，誤選超過產能的訂單時，手工線就會以很小的代價幫助妳。建設完直接投產，零代價轉產，只是冗長的生產周期讓人痛苦。而且手工線還有壹個最大的問題，就是退出。為了在比賽的最後有足夠的爆發力與競爭力，無論是出於權益還是A分的考慮，手工線都要盡量在中期轉為自動線，而從變賣到建設就會損失相應的產能以及殘值差，是否合算，還要在具體情況中測算。
總的而言，戰略的決定要建立在對市場、環境、對手的預測下完成的，在制定戰略的時候往往要使用逆向的思考方式。如預測大家普遍是激進的產能，大廠房開局，那麽使用很可能導致產能過剩死傷壹片，小廠房開局的反而輕松存活；預測主流力量會投入高利潤產品，那麽進入利潤相對偏低的產品也許能夠避免激烈的廝殺等等。戰略的決定可以激進，可以保守，但很重要的是要為自己留好退路，進可攻，退可守，再不能達到預期的情況下至少保持著再次崛起的競爭力，這樣的博弈才是理性的。當然，並不意味著無限制的降低戰略的風險，風險壹定要承擔，世上沒有0代價的博弈，風險越大收益越大，承擔風險才能獲得利潤。風險是對未來預期的不確定性，並不是絕對的壞事，是讓人控制，而不是逃避的。
決策：決策是每壹年的具體經營運作，比如廣告費的投入，交單順序，融資和貼現等等。
廣告投入：這是這個遊戲中最精髓的環節之壹，融合了理性推算與心理博弈。理性推算是在市場預測與競爭環境的綜合考慮中得到的判斷。結合某產品進入的組數、產能、庫存、潛在競爭，以及市場的供給、訂單數量和不同市場的吸引力，判斷總市場及各個市場的供求飽和度，以此來制定合理的廣告，大額拼殺，小額揀單，雙數壓單數，總額壓相同，以及爭搶市場老大。當然在市場這個感性的領域，純理性的推算還是遠遠不夠的，廣告的投放中還有心理博弈的存在，廣告投放的成分往往也會存在壹些激情、靈感、博弈、心理保障金或是非理性投放，這樣就有風險，不確定性。理性推算與心理博弈的結合經常會起到很好的效果，譬如某壹產品的總需求量大於產能，而預測大家很可能都想在考前面的市場將訂單選滿以減輕後面市場的壓力，就可以將廣告主要投放在靠後的亞洲、國際市場輕松選單，當然同時也要承擔壹旦選不到就沒有更靠後市場補救的風險。
交單順序：交單順序的選擇主要由訂單的交貨期、帳期以及經營者需要的現金回流而定。首要考慮因素當然是交貨期，不然經營者就要承擔違約訂單的損失。帳期與現金回流是要綜合考慮的，盡量讓資金盡快地回手，減少財務壓力，減少由於資金問題不得不貼現所造成的權益損失。柔性線的使用有時也可以優化交單的順序。
融資和貼現：不得不說，貼現很不好，但是有時避無可避。貼現不但折損權益，而且並沒有使經營者的現金總額增加，所以貼現並不算是壹種融資手段，只能算作壹種過渡手段。貼現只在資金總體而言沒有問題，但中段由於某種原因出現資金流斷裂的情況下使用，這樣的安全過渡型的貼現是值得的，如果資金流從整體上來就是不足的，貼現只會越貼越少，如飲鴆止渴。貼廠房看似損失慘重，大降權益，但實際上在資金流嚴重不足的情況下，可以起到根本性的作用。貼廠房並不壹定是在瀕臨破產萬不得已的時候使用，廠方貼現其實是壹種類似於利息較高的融資手段，它會使妳的資金總量增加，而不是今天花掉明天的錢。在貸款額度用完而仍然需要資金的時候，貼現廠方很多時候會比貼現帳款好。還有，貼現廠方的時機如果選擇在年初，會使資金的利用率最佳，有效解決年初操作的資金需要。
良性的經營都是以機動性的決策圍繞著戰略穩步前行，而當妳出現問題時，決策往往是被動的，為現金流所拖累，每項決策都以權益的下降的代價來穩住生命線，不得已而為之。這樣就有了壹個可怕的連鎖反應，沒錢，貼現，權益下降，廣告不足，選不夠單，更加沒錢。有的時候，遊離在現金斷流的邊緣，不如早早放手壹搏，提前拉滿長貸，貼掉廠房，用掉所有能夠利用的資金，給自己壹個翻身的機會。
操作：操作是相對簡單但壓力最大的工作，操作者不能是機械性的錄入，壹定要了解和理解自己所錄入的戰略和決策，壹定要有自己的思考，在感覺有問題的時候提出質疑，靈活而不至於隨便，專註而不至於死板，這樣才是好的操作員。