現在有壹種新的說法，三分戰略，七分執行。執行力的高低決定企業競爭力的強弱，直接影響企業的生存和發展！當下許多企業深感頭疼並迫切需要解決的壹個關鍵問題就是：如何提高企業的執行力!執行力低下已經成為吞噬眾多企業的巨大黑洞,計劃做得很好,但是落實不到具體的行動上,執行任務拖拉,缺乏緊迫感,實施過程中敷衍了事,或者是雖然計劃執行了,卻與計劃的初衷上演了壹場驢頭與馬嘴的無奈演出! 通常從管理的角度來說,企業中除在各層級的成員都有著不同的主題責任,高層管理者關註於做正確的事、基層工作者關註於把事情做正確。
企業的管理者往往在思想上存在誤區，認為執行力主要體現在基層工作者（執行層）中，認為管理者就是制定策略，而執行屬於細節事物的層次。他們認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，定好策略，執行是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念絕對是錯誤的。
相反地，執行力應該是管理者最重要的工作。
實際上，管理者制定策略後也需要參與執行，只有在執行中才能準確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。管理者是策略執行最重要的主體並非說管理者大凡小事務必躬親。
管理者角色定位很重要壹點就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養部屬的執行力。
執行力的提升應該是整個企業範圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。而作為高層管理者和基層執行者之間上傳下達溝通橋梁的中層管理者的執行能力又是企業總體執行力提升的關鍵。
盛高2004年會論壇的主要議題是企業的執行力，事實也證明我們操作的項目中企業管理人員尤其是中層管理者的執行力要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。
執行力就是企業中間層理解並組織實施的能力。相對於決策層定位於“做正確的事”來說，作為執行層的經理人的定位應該是“做事正確”；相對於操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執行層的經理人的定位有應該是“做正確的事”。
可以這樣認為中層管理人及時執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的壹座橋梁；發揮的不好，是橫在高層與基層之間的壹堵墻。企業決策層對各種方案的認可，
需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麽企業的各種方案是無法實施成功的。
我們認為大部分管理者都樂於布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和作出的決定得以執行。
要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。
可以這麽說：壹個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而壹個再完美的決策方案，也會死在滯後的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。
因此企業的中層管理人員在執行過程中扮演著異常重要的角色！
所以如何提高中層管理人員的執行力，讓他們如何將計劃有力地執行到底是當前迫切需要解
決的關鍵問題！
比如我們現在正在為之服務的A公司在執行力方面就出現了很多問題，具體表現在以下三個方面：
1.高度：項目方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標準越遠。
2.速度：項目計劃在執行過程中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。
3.力度：項目方案在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。
壹、領悟能力
做任何壹件事以前，壹定要先弄清目標是什麽，然後以此來把握做事的方向，這壹點很重要，
千萬不要壹知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出、活沒少幹，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透壹件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍。
二、計劃能力
執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，壹壹分配部署來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，更多的關註在明天、後天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。
三、指揮能力
無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有***同的方向可以執行指定的計劃，適當的指揮是有必要的。
由於信息的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的資訊和信息，包括來自更宏觀的市場，來自企業高層，公司其他支持部門的信息；由於職位的影響，上司也比下屬容易更快的發展和解決實行執行中的隱性障礙。
指揮部屬，首先要考量工作分配和協調，也要檢測部署與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。
四、控制能力
控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的壹面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過
目標管理方式實現自我控制。
五、協調能力
任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的***識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何壹方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好協調關系就是實現***贏。
六、授權能力
任何人的能力都是有限的，作為高級經理人不能像業務員那樣事事親力親為，而要明確自己的職責就是培養下屬***同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的壹面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚壹個部門的人琢磨事，這樣下屬得到了激勵，妳自己又可以放開手腳作重要的事，何樂而不為？切記成就下屬，就是成就自己。
七、判斷能力
判斷對於壹個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解是激情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，並提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最後變為良機。
八、創新能力
創新是衡量壹個人、壹個企業是否有核心競爭能力的重要標誌，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學裏那種單純以掌握知識為主的學習是很不壹樣的，它要求大家把工作的過程本身當做壹個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、眼研究問題、解決問題的過程。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。
因此，我們做任何壹件事都可以認真想壹想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。
另外，壹個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是自身對部門員工領導力的過程。
因為要提高執行部門的執行力，不是光靠經理壹人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的***同努力才能完成的。說到底，對上提高執行力、對下就要提升領導力。那麽，怎樣才能提升領導力呢？
除了提高以上八項能力之外，
還有最重要的兩點：
1.學會用老板眼光看企業。
在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：壹是擴大業務範圍，增加業務收入；另壹件事降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是壹件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。
2.從被領導中學習領導。
在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：壹是用人，內圈用德，外圈用才，用人所長，容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能壹步登天當領導。在每個人的成長過程中，妳會經歷大大小小許多領導，只要妳用心學習，不管是好領導、還是壞領導，妳都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對妳將來當好領導是十分珍貴的。
如果把企業比作壹個人，老板就是腦袋，要思考企業的方向和戰略，中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。中層的執行力不強，就像是脊梁很軟，是缺“鈣”的，支撐不了整個身體的正常活動；執行力的方向和方式不對，就像是脊梁不正，整體的效果是歪的，這些都是悖於戰略和計劃的初衷！只有加強中層的執行力，才有確保企業行走江湖的基礎！