求壹篇項目溝通管理論文?要具體。。

摘要 2006到2009年受單位委托，我作為開發方項目經理帶領項目團隊參與了“軍隊工程設計項目集成應用系統”的研制和實施工作。該項目涉及四個開發單位、僅50個應用單位和大量終端用戶，項目具有復雜度高、涉及單位多、開發周期長等特點，我綜合運行項目管理的理論、技術並結合實際項目情況采取措施，加強項目幹系人的分析與管理，提高項目組對溝通重要性的認識，加大內部外部溝通的力度，保證了項目的質量和進度。按期、按質在規定成本下順利完成了該項目，取得了很好的應用效果，並從中得到很多經驗和體會。正文第壹部分隨著信息化進程的不斷推進，以信息化支撐軍隊工程建設和後勤服務工作變得越來越重要，並且為了適應現代化的管理方針和策略，同時滿足國家制定的“十壹。五”計劃中關於信息化發展的方針。2006年由軍隊總XX部立項進行了軍隊工程設計項目集成應用系統研制和實施工作。該項目推廣後涵蓋全國40余家大型軍隊工程設計單位、總部以及7個主管部門的大型集成性應用系統，以網絡化的協同設計與管理為中心、建設了兩個平臺（網絡平臺、業務基礎應用支撐平臺）、四個系統（綜合計劃任務管理系統、綜合項目管理系統、工程協同設計系統、行業管理系統），實現全軍工程設計領域的任務下達、工程策劃、設計活動、施工配合、成果檔案、行業監管等方面全方位、多角度、流程化科學管理與控制。受單位委任，我作為乙方的項目經理參與了項目管理工作。帶領項目團隊歷時3年開發和實施於2009年初全面切換上線，取得了很好的運行效果。針對大型項目的規模大，任務重、周期長、風險高和團隊結構復雜等特點，在大型項目的溝通上會存在許多難點：項目幹系人因項目的完成受著不同程度的影響，怎樣使不同項目幹系人對項目的進展情況有所了解，盡可能的達到最大的滿意度。不同的項目幹系人需要不同的項目資料，項目幹系人是通過哪些渠道拿到自己所需的資料的。項目進度計劃是否按時執行，是否存在變更，如何體現給不同的項目幹系人。不同的幹系人之間，在對待問題上，可能存在著差異，怎樣平衡不同幹系人之間的期望第二部分項目溝通管理主要用於信息的產生、收集、分發、存儲以及最終處理的過程。結合本項目進行以下幾個方面進行管理溝通管理計劃編制由於項目中涉及到的幹系人對項目的期望和項目結果的關註度不同，需要首先針對幹系人進行分類，針對不同的分類設置各自的溝通計劃。針對本項目，我講幹系人分為以下三類：壹類幹系人（總XX部負責項目的秘書長，各開發單位院領導），壹類幹系人(主要開發單位的各部門領導，如經營處、信息質量部等)，三類幹系人（甲方委派的系統參與人員及項目團隊成員）。這三類幹系人的溝通方式各不相同：壹類幹系人關註整體項目進度，所以需要定時在各裏程碑節點召開裏程碑評審會議，評審項目上壹裏程碑的成果，及是否可以開展下面的工作，對領導的評審意見進行匯總，反饋。針對二類幹系人，關心的是項目的具體功能是否符合需求，需要在不同的階段，對項目成果進行階段性評審。對於三類幹系人關心的是項目的質量，需要召開周例會，確保項目按質按進度正常開展，定時進行技術評審會議，內部人員可以采用msn，rtx等即時通信系統進行非正式溝通，可以節省掉壹些可開可不開的碰頭會議。信息發布信息發布主要針對項目溝通管理中涉及到的幹系人，定時進行項目信息分發的過程。根據溝通計劃區分的三類幹系人，采用不同的方式盡心信息發布，對於壹類幹系人，在每個月末將項目的進度情況、本月內產生的各會議評審報告，由我采用電話和郵件結合的方式進行發布，對於第二類幹系人，每月在月末將項目的完成功能，質量情況和各內部評審的會議報告由我采用電話和郵件的方式進行分發。對於三類幹系人，因為身處項目團隊集中辦公環境中，所以將周例會報告、項目各技術評審報告（除匯報給第壹幹系人的整體項目報告外）和項目所有技術文檔，由配置文檔管理人員每周更新到團隊***享的項目管理數據庫中，項目成員可以隨時進行檢索和查看。績效報告績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、質量、範圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。針對不同的幹系人，進行的績效報告方式也不同。對於第壹類幹系人，主要關註項目的進展情況，所以采用裏程碑會議評審的方式進行績效匯報，記錄評審結果和變更要求，由我和各子系統負責人主持召開進行匯報，對會議提出的變更部分進行記錄，形成會議評審報告，在會後進行分發和跟蹤反饋。對於二類幹系人，關心功能實現情況和提出的問題改進情況，所以采用階段性的評審會議。由我或者各子系統負責人主持召開，評審後進行會議報告的分發和變更改進問題的反饋結果。對於三類幹系人，需要每個團隊成員每天記錄自己的工作完成情況，每周進行總結，由分系統的組長對照進度表，匯總後上報給子系統負責人，子系統負責人每周壹上午召開周例會，總結上壹周的工作和各評審會議提出問題的跟蹤情況。會後將結果匯報給我並抄送項目成員。幹系人管理對於項目中不同幹系人對於項目的影響程度，需要針對不同幹系人進行管理。對於壹類幹系人，壹定要匯報他所關註的點，如進度問題、成本使用情況，如各單位對於項目的意見和反饋，以期望達到項目重要幹系人給予我最大的信任。對於二類幹系人，主要都是實際業務負責人，對實際項目的業務流程方面有壹定的權威，需要采用虛心的態度，達到雙方融洽的合作關系。對於三類項目團隊幹系人，采用嚴謹的制度、寬松的工作氛圍和適當的獎勵方法，來提升隊員的積極性。第三部本項目初期制定了溝通計劃以及在實施過程中嚴格進行了績效的報告、項目分發和幹系人管理。但是由於溝通的對象是人，而且項目中涉及到的人員較多，還是會出現壹些問題，以下針對兩個典型的情況進行闡述。在團隊內部，團隊成員既有新人，也有多年豐富經驗的骨幹，人員的績效結果也參差不齊。在項目進行了3個月後，有組員出現了情緒不高的情況，我和子項目負責人進行了私下分析和了解，發現由於熟悉業務和技術的人員都關心自己的績效完成情況，對於新人的請教和學習沒有耐心解答和幫助。針對這樣的情況，我和各負責人商議。並且每個月中和月底，定期組織項目成員進行培訓或者經驗交流會議，為期壹天，每次由2-3個骨幹進行主持，內容豐富或者效果好，則給予壹定的獎勵，加強團隊的整體能力提升。在團隊的外部溝通，也會出現壹些情況，如在項目的項目管理子系統，涉及到的兩個不同工作部門，經營部和項目部，兩者有壹個立項業務是相互關聯的，調研出來的結果，兩個部門給出的數據統計和使用方式完全不同。兩個部門由於私下有些不合，就這個業務堅持自己的處理方式。最後我和兩個子項目負責人分別同兩個部門進行了溝通，轉換了表現的方式，把壹個業務在表現上進行了拆分，在後臺進行操作，最後兩個部門都接受了這個結果。雖然在技術上花費小的代價換了壹個方式，但是能最終解決問題，達到客戶的滿意度是關鍵。