1.“德能勤績”式
“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾壹度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。
“德能勤績”式的本質特征是：業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素並不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。從某市煙草專賣局(公司)對執法監督員的工作績效考核表可以看出，任何壹項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。
“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：
很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上;
沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分;
考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容壹般來源於公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等;
績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同壹級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標;
l.績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。
對於剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易於操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展後，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。
2.“檢查評比”式
國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了壹些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。
“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小;評價標準多為扣分項，很少有加分項;考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查;大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐壹進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：壹是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不壹定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不壹定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現;二是由於考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因：
第壹、由於考核項目眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什麽，同時由於每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過於在意;
第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對於檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒黴而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心裏就不會接受這樣的考核結果;
第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。
3.“***同參與”式
在績效管理實踐中，“***同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不願冒太大風險。“***同參與”式績效管理有三個顯著特征：壹是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重;三是績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
“***同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用範圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：
第壹、大部分考核指標不需要過多的考核信息，壹般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”;
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人;
第三、這種評價壹般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限;
第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要麽被迫離開組織，要麽被組織同化不再富有創造力。
4.“自我管理”式
“自我管理”式是世界壹流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂壹般自然;如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務;壹般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任;絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這壹能力。
“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利，壹般很少幹預下屬的工作;很少進行過程控制考核，大都註重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應註意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和後果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：
第壹，由於“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標;
第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失;
第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限;
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不壹致，不能保證公司戰略發展目標的實現。