小企業的生存空間有哪些？

他在《創新與創業》壹書中，正式提出了小企業生存空間的概念。選擇企業生存空間的業務領域，實際上就是在市場上壟斷壹個小領域，從而規避競爭和挑戰，在大企業的邊緣發揮自己獨特的專長，爭取成為壹些特殊產品和技術的領導者，逐步積累業務資源，尋找機會炫耀。為了獲得經營資源的比較優勢，中小企業選擇經營領域的原則應該是尋求企業的生存位置。保羅，另外兩位美國商業專家？索爾曼，托馬斯？在《企業競爭戰略》壹書中，弗裏德曼提出了壹個類似於小企業生存空間的概念:生態空間。他們認為，企業之間的競爭就像自然界中不同生物物種之間的競爭壹樣。弱者能夠生存繁衍，是因為他們有自己的生態空間，而這些生態空間與強者的生存空間並不完全重合。筆者認為，適合小企業生存發展的主要業務領域有五個，即小企業的五個生存空間。自然生存空間大企業為了獲取超額利潤，追求規模經濟，壹般采用少品種、大數量的方法，這就自然給中小企業留下了許多大企業難以涉足的狹窄領域。我們稱這些商業領域為自然生態位。常見的自然生態位產品的特點有:①市場規模小，為大企業生產價值不大的產品；(2)大企業認為信譽風險高的產品；③多品種小批量生產模式的產品；小批量特殊產品。許多中小企業選擇自然生態位投入經營資源，在不與大企業競爭的情況下成長起來。比如萊蕪市壹位農民企業家發現，天津雖然是全國知名的布巢，紡織工業很發達，但產品主要向高、精、尖發展，利潤低的低檔棉布被忽視。但是天津也有低收入者需要低檔面料。甚至其他消費者需要壹定量的低檔棉布做窗簾布、衣服裏襯、被子裏襯，很多老年人還保持著穿布衣的習慣。於是他組織我們廠大量生產低檔棉布，銷往天津市場，很受歡迎。再比如，北京開關廠是壹個小型集體工廠。據了解，六家制造電氣控制設備的國營工廠已基本占領了全國市場，但它們並不生產數量少、規格雜的非標電氣控制設備。有這種需求的用戶，全國都找不到廠家。此外，這些大企業采用年度訂購的方式，壹些急需設備的用戶很難得到滿足。所以工廠把生產非標電控設備作為工廠的服務方向，制定了大廠缺我們，大廠缺我們補，大廠不做我們做的經營方針。只要客戶需要，來就來，沒有任何規格和數量。企業取得了成功，產品銷往全國各地。生存空間空白正常情況下，當前壹代產品開始走下坡路，下壹代產品尚未投入使用時，市場往往會出現戰略缺口。在這樣的市場縫隙中，往往可以找到適合小企業成長的生態位，我們可以稱之為空白生態位。中小企業應該積極尋求這樣的機會，擅長這個的人壹定會成功。我們知道，晶體管是著名的貝爾實驗室在1947年發明的，很多人意識到電子管最終會被晶體管取代。然而，當時在世界上主導電子行業的幾家美國大公司仍然沈迷於豪華超外差收音機的高超生產技術，沒有立即改用晶體管收音機，而是計劃在1970左右將電子管轉換成晶體管。當時日本索尼公司在國際上默默無聞，根本不生產家用電子產品。索尼公司的總裁Akita Sendo以25000美元的荒謬價格從貝爾實驗室購買了技術轉讓權。兩年後，索尼推出了第壹批便攜式晶體管收音機，與市面上相同功能的電子管收音機相比，重量不到五分之壹，成本不到三分之壹。三年後，索尼占領了美國低端收音機市場，五年後，日本占領了世界收音機市場。合作生存空間企業的經濟規模是生產各種零件的經濟規模的最小公倍數。對於生產復雜產品的大企業來說，不可能讓每壹道工序都符合規模經濟的要求。大企業想要利潤最大化或者節約成本，擺脫大而全的生產體系的束縛，追求與其外部(分裝廠)合作的完美。例如，曾經授予合同的日本豐田公司有248家，這248家公司還將第二次授予4000多家公司合同。日本松下電器有80%以上的零部件由合作工廠生產。壹個大企業大量招聘中小企業(大企業所需零部件的生產供應)，建立相對穩定的合作關系。具有這種合作關系的企業集團稱為企業系列，如日本的豐田系列、日立系列、松下系列、日產系列和NTT系列。這種合作關系實際上為中小企業提供了生存導向，我們可以稱之為合作小系統。中小企業要努力進入屬於大企業領導體系的企業系列，以特殊資產與大企業長期合作，靠山吃山才能生存發展。專門從事生存空間、擁有獨特技術和生產技能的小企業，可以利用工業產權阻止大企業染指其專有知識並向其產品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利於小企業成長的專長生態位。中小企業在生產經營過程中，可以通過技術開發和技術創新，獲得新穎、先進、實用的科技發明，或者設計產品的新結構、新形式、新裝飾。這些都可以作為開拓新的細分市場、滿足新的社會需求、降低產品生產成本、擴大產品差異化、增強企業競爭優勢的手段。而大企業比中小企業有更強的科研成果、商業化能力和市場控制能力。中小企業的專長壹旦被模仿，就會因為知識價值過早下降而被擠出市場。在工業產權的保護下，中小企業可以獲得專有權或壟斷權，避免大企業的驅逐和爭鬥，贏得相對穩定的成長環境。不僅少數技術開發能力優秀的小企業可以進入專長的生態位，許多中小企業也可以通過專利轉讓制度為自己獲得這樣的生態位，因為對於壹些企業或科研機構來說，高價出售新的技術成果往往比獨占自己使用更為經濟。目前，世界上有數百萬項專利成果需要評估。在我們的現實生活中，往往存在著壹些只得到部分滿足、根本沒有滿足或者正在孕育著即將形成的社會需求的潛在生存空間。這種需求盲點形成的潛在市場細分，可以稱為潛在利基。發現和預測潛在的需求是壹項非常困難和藝術的工作。中小企業壹旦找到前景良好的潛在利基，就應該開始做好開發、生產、銷售和管理，從而建立更大的首移優勢(首移優勢來源於多種因素，如學習曲線的作用、客戶信任、專利保護、稀有資源的首次使用等。)，強化商業壁壘，提高後來者進入的壁壘，提高其壟斷能力，延長中小企業壟斷這壹市場的時間，從而獲得豐厚的利益。