國際工程承包市場可謂波雲詭譎，我國大型承包商發展迅速，然與世界頂級承包商依然有差距。解碼世界頂級承包商的成功秘訣，尋中國建築企業借鑒之道。篩選世界頂級承包商2008年全球金融危機以來，全球經濟依然低迷，甚至有著二次探底的可能。全球資金流動趨緊，金融機構普遍惜貸，工程投融資困難的情況仍將持續；歐美國家債務危機下，當地建築業務萎縮；新興經濟體增速也大幅放緩；中東、北非地區動蕩可能繼續存在並有蔓延趨勢，安全隱患讓人忘而卻步。全球建築業面臨著近些年最大挑戰，能歷經挑戰笑傲全球承包市場的承包商才能稱之世界頂級承包商。企業普遍追求規模，言必稱做大做強，但經常陷入大而不強、外強中幹或盲目規模擴張而壹敗塗地的境地。魯班咨詢認為，能真正稱得上世界頂級承包商除了產值規模大之外，還必須具備較好的盈利能力、國際化程度高並能抵禦經濟周期對企業經營業績的波動影響，及在資本市場上獲得廣泛認可，能為股東創造良好價值的公司。基於對世界頂級承包商的界定，我們選取了ENR（《工程新聞與紀錄》）全球承包商225強前50家作為候選企業，核算50家企業10年產值復合增長率、近兩年凈利潤率及市值與產值的比率，綜合評估三項指標，最終獲得10家世界頂級承包商：分別為印度拿丁（Larsen & Tubor）集團、西班牙ACS集團、意大利塞班（Saipem）集團、法國德希尼布（Technip）、法國萬喜集團（Vinci）、瑞典斯堪雅（Skanska）、韓國現代和GS集團、美國KBR集團和福陸（Fluor）公司。2011年，十大工程承包商全球營業額均在500億人民幣以上，規模最大的為法國萬喜，為3100億元；凈利潤率最高為印度拿丁集團，達到9%，堪稱最能賺錢的工程承包公司，其次為意大利塞班，專註於石油化工工程承包讓其擁有了更高的利潤率水平；凈利潤率略低的為美國福陸公司，但在美國經濟如此不振的條件下，營業收入增長了12%，凈利潤增長了58%，無愧於老牌並馳騁歐美高端工程建築領域的大佬，而ACS因為2011年並購全球第8大承包商豪赫蒂夫（Hochtief）支付較大成本，凈利率有所下滑。數據來源：整理自Bloomberg財經數據.工程承包商的國際化程度，壹定程度上體現企業的國際知名度和承接多樣化、高技術含量和高復雜度工程的能力。從十家頂級承包商數據分析，國際化程度較高的依然為歐美企業，美國的KBR、瑞典斯堪雅國際化水平高達75%以上，意大利的塞班和法國的德希尼布國際化產值貢獻率甚至高達95%以上。印度拿丁集團的國際化程度則略微偏低，僅有13%，主要是因為印度作為發展中國家，國內有著大量的基建需求，作為印度私有工程承包商老大，拿丁集團的專註主業、重視人才和企業成本管控的戰略戰術尤值得中國企業學習。數據來源：ENR.眾所周知，建築工程行業與宏觀經濟環境高度相關，特別是在經濟低迷期能繼續保持企業的高速成長將彰顯企業雄厚的實力。2008年的世界金融危機，讓ENR225眾多國際承包商業績大受影響。鑒於數據可獲得性，我們計算了候選企業的十年復合增長率，其中西班牙ACS以十年高速發展榮居榜首。數據來源：ENR，鑒於數據獲得性，印度拿丁、韓國GS為6年復合增長率、意大利塞班為5年復合增長率.作為世界級工程承包商，其在資本市場上的表現成為繼產值水平、盈利能力指標之後衡量公司市場規模、融資能力、經營風險及為股東創造價值的參照系數。市值與產值比，可以簡單理解為企業每獲得1元營業收入，能從資本市場獲得市值認可。印度拿丁2011年市值產值比率表現最好，達到1.6，意大利塞班和法國德希尼布這壹比值也超過1。而同比下，中國建築、中國中鐵、中國水電等央企巨頭的市值僅為產值的20%或30%左右，可見中國央企巨頭的融資及創造股東價值的能力還有待大幅提升。數據來源：產值數據來源於Bloomberg，市值以2012年3月13日收盤時市值計算.頂級承包商的成長軌跡根據墨爾本大學與清華大學的合作研究，國際頂尖承包商的成長基本都是國內業務先達到壹定規模，經營模式成熟之後逐步走向國際。隨著市場的需求多元化，公司的業務規模也越來越多元化。下圖顯示了大部分頂尖的國際承包商的發展軌跡。圖片來源：《頂級國際承包商的業務特征和發展模式》十大頂尖承包商也呈現相似的發展路徑。成立初期，專註於專業化發展，打造差異化競爭優勢。美國福陸公司發家於油氣工程，最初在新興的石油工業領域以其富有創新意識的模式和精湛的工程建築技術贏得聲譽；美國另壹家公司KBR最初僅從事鐵路建設；法國德希尼布則是專業化發展的典型代表，公司由法國石化協會所建，以發展法國本土及海外的煉油和石化工廠項目，2010年ENR數據顯示，該公司所有項目均來至於工業/石化；萬喜集團則主要從事房屋承建。快速成長期，專註於國內發展，以提升企業知名度和市場份額，並逐步呈現產品多元化趨勢。隨著福陸公司聲名鵲起，進入了20年的快速發展期，以其成熟的石油精煉施工技術承接了美國各大洲大量高技術含量、高復雜度的項目，這壹時期讓福陸收獲的不僅僅是項目技術和市場份額，公司的品牌知名度開始享譽海內外；法國德希尼布與福陸在成長期發展策略相當；萬喜集團則由最初的房屋承建逐步向工業、電力等領域擴張；KBR與美軍合作，並設立子公司開始進入石化領域。海內外擴張期，通過上市融資，以提升資本運作能力，並開始走向海外。韓國現代早於1965年登陸泰國市場後，便開始全球擴張步伐並在1984年被《財富》評為全球十大承包商；萬喜集團通過並購重組，獲得施工技術得以進軍德國市場；KBR進駐加拿大、泰國等多國家多領域；德希尼布搶占煉油、化工市場，並購CLE，進壹步擴大市場份額；韓國GS通過與Lucky海外建築公司合並，成功上市後開始向阿拉伯、美國等海外擴張；福陸成功上市，並逐步開展沿海鉆孔等多元化業務，並將傳統的石化精煉業務向韓國、澳洲等地擴張。全球化戰略推進階段，兼並或並購是比較常見的策略，通過縱向或橫向並購，實現產業鏈的延伸。福陸通過收購建築設計領域的領頭羊Daniel公司，實現了設計與施工環節的協同；萬喜集團收購Norwest、CBG等公司，並開始涉足特許經營；德西尼布公司收購了專門做磷酸鹽和農業化學產品的Speichim公司，業務領域擴大到不同類型工廠的建設項。戰略重組階段，建築業的利潤率低，並隨著全球化和多元化進程，各公司經營層面均出現不同的問題，重組主營業務，調整項目經營方式成為***同選擇。印度拿丁在CEO奈克上任後的第壹件事情，剝離非核心業務；福陸?丹尼爾公司總攬公司業務領域的所有建築施工和工程項目承包管理。這就使得整個集團內部具有較強的業務關聯性，以工程建築施工和項目管理作為基礎業務，並以此為輻射中心向其他領域滲透發展；ACS集團的發展歷史更是壹部以主營業務為核心的並購史，成就了ACS模式的並購神話。成功秘訣建築企業的快速成長和擴張過程中，對資金、上下遊產業鏈的延伸、產品多元化、及海外擴張中東道國可能出現的水土不服等現象，都對建築企業的發展模式提出了更高的要求。沿著世界頂級承包商的發展軌跡，可以發現承包商發展的幾種模式。戰略聯盟。所謂戰略聯盟，是指獨立的組織之間為實現各自的戰略目的達成的壹種長期或短期的合作關系。通過戰略聯盟，短期內實現資源與技術的優勢互補，提升企業競爭力；可獲得規模經濟的同時分散經營風險和成本；以較低的成本和風險進入新市場。福陸公司在其大舉進軍海外之時，選擇了知名建築設計公司丹尼爾（Daniel），各自出資50％組成合資企業，在墨西哥、中北美洲和加勒比海地區從事工業加工、采購和建築業務。該合資公司很好地實現了建築設計與施工的協同效應。同時，福陸為提升承建化工項目的競爭力，與英國知名化工集團ICI開展聯合開發氯－堿工業技術。
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