虛擬企業管理模式的興起為中國企業的發展提供了重要的借鑒。企業管理者要盡快轉變觀念，在充分利用企業內部資源的前提下，積極開發外部資源，通過多層次多角度的合作，把競爭對手變成合作者，從追求壹個企業的？單贏？分成兩家公司？雙贏？還有多家公司？小組獲勝？。
壹，虛擬企業的含義
21世紀是壹個以高速發展的信息技術為核心的網絡經濟時代。企業外部市場環境競爭越來越激烈，市場機會稍縱即逝。企業靠自己的力量很難適應這種環境的變化。因此，要？雙贏？目的導向的企業合作已經成為企業適應現代競爭環境的最佳模式。虛擬企業是眾多企業合作模式中的壹種。虛擬的？概念最初來自計算機的虛擬內存，1991年。虛擬的？移植到管理模式上。美國艾科卡研究所的學者普銳斯、戈德曼和納格爾向國會提交了壹份題為《21世紀制造企業研究:壹個行業主導的觀點》的研究報告，他們在報告中創造性地提出？虛擬企業？理念，即以市場為導向建立企業間的動態聯盟，從而充分利用全社會的資源，在激烈的競爭中取勝。1992，威廉？大衛·道和邁克爾斯。馬龍給出了虛擬企業的定義:？虛擬企業是壹些獨立的制造商、客戶甚至同行業的競爭對手通過信息技術形成的臨時性網絡組織，以達到* * *享受技術、分擔成本、滿足市場需求的目的。虛擬企業沒有中心辦公室，沒有正式的組織結構圖，也不像傳統組織那樣有多層次的組織結構。？因此，虛擬企業是由幾個具有相同目標和合作協議的企業組成的，成員可以是合作夥伴或競爭對手。這改變了企業之間的過去？生死？雙贏關系，形成雙贏關系。虛擬企業通過整合各成員的核心能力和資源，在管理、技術和資源上具有獨特的競爭優勢，通過共享市場機會和客戶，達到* * *的目的，從而在瞬息萬變、競爭激烈的市場中有更大的勝算。
國內學者認為，虛擬企業是指兩個或兩個以上具有核心能力的企業或項目群以商務契約的形式獨立完成戰略聯盟的壹個子任務塊，通過* * *，相互享有對方的核心能力，從而實現相同利益的統壹體。在企業運營中，我們可以通過戰略聯盟和業務外包來享受彼此的核心競爭力。這裏的核心能力是壹種競爭能力，在知識經濟中是獨特的、難以模仿的，是生產、技術、管理、銷售、服務、商標、專利等技能或資產的有機整合。至於虛擬企業的本質，臺灣省學者曾精辟地指出。虛擬企業的基本精神在於突破企業的邊界，延伸企業的嘗試，借用外部資源進行整合，主張管理者盡可能將壹切分包給其他成員，這樣企業就會變得小型化、分散化。公司的內部投資應該盡可能小，以適應對市場的快速反應，獲得全球競爭優勢？。我們認為，所謂虛擬企業是指擁有不同資源和優勢的企業為了在市場出現新的機會時開拓市場和應對其他競爭對手而組織起來的互利企業聯盟，以信息網絡為基礎，共享技術和信息，分擔成本，共同發展。
二，虛擬企業的主要特征
(壹)企業組織邊界模糊
以科斯為代表的交易成本學派認為，企業是作為價格機制的替代品出現的。企業在哪裏？內化？同時，市場交易產生額外的管理費用。當管理費用的增加等於市場交易費用節省的金額時，企業的邊界就固定在這裏了。所以傳統企業和市場的邊界是清晰分明的。虛擬企業超越了科斯的企業邊界理論，使單個企業能夠將大量屬於其他企業的外部資源納入自我發展的軌道，企業的邊界變得越來越模糊。對於虛擬企業來說，外部協調和外部治理比內部協調重要得多，直接影響公司治理結構的安排，挑戰以內部資源配置效率為核心的傳統治理結構。虛擬企業不是法律意義上的完全經濟實體，不具有獨立的法人資格。壹些擁有不同資源和優勢的企業為了相同的利益或目標而走到壹起組成虛擬企業。這些企業可能是供應商、客戶，也可能是同行業的競爭對手。這種新的企業組織模式打破了傳統的企業組織邊界，使企業邊界變得模糊。
扁平的組織結構
傳統企業大多采用工業經濟時代等級森嚴的金字塔型垂直管理模式，使得企業的管理鏈條過長，缺乏隨條件變化的靈活性和敏捷性，導致企業對市場的反應？像恐龍壹樣遲鈍？。另壹方面，虛擬企業則不同。通過社會合作和契約關系，使企業管理組織扁平化、信息化，削減中層，使決策層接近執行層。企業的組織結構是怎樣的？橄欖型？還是？啞鈴？組織的組成單位由職能部門轉變為充分發揮個人主動性和多面性才能的面向任務的過程組，使企業的所有目標都直接或間接地通過團隊來完成。組織的邊界不斷擴大，在建立組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，為客戶提供高質量的產品或服務。企業可以隨時把握戰略調整和產品方向轉移，重組組織的內外部團隊，建立以戰略為中心的網絡組織，綜合考慮顧客滿意和自身競爭力的需求，不斷動態進化，快速應對環境變化。
學習型組織
虛擬企業競爭的核心是學習型組織。學習型組織倡導者？無為而治？有機管理突破了傳統的層級組織。在運營過程中，虛擬企業往往處於非常復雜的動態變化中，經營者必須根據環境的變化不斷做出適應性的調整。虛擬企業的學習過程不僅僅局限於避免組織失誤或偏離既定目標和規範，還鼓勵打破常規的探索性實驗，這是壹個復雜的允許失誤的組織學習過程。很大程度上取決於反饋機制，是壹個循環的學習過程。
(四)動態聯盟
實體企業的組織結構復雜，剛性大。當壹個部門沒有存在的必要時，就會面臨艱巨的組織架構變革，比如人事變動、崗位調整等。虛擬企業的組織結構不是靜態的，而是壹個動態的聯合體，可能是暫時的，也可能是長期的，其範圍和規模可以根據需要進行調整。壹個單位可以同時或先後加入幾個虛擬企業，加入或退出手續簡單，協商解決即可，不像傳統企業機構通常的任免程序，減少了從？人？方面的障礙。因此，組織具有動態規模調整的能力，能夠以最低的成本對外部需求做出敏捷的改變，實現資源的最優配置。
(5)?合作與競爭？的概念
傳統的競爭觀念是打敗對手才能贏，有沒有這種說法？同行是敵人嗎？。虛擬企業的出現使人們認識到，沒有競爭對手和上下遊供應鏈的合作，企業就沒有生存的條件。那麽，過去呢？生死？我們的競爭對手，面對* * *的生存需要和長遠利益，今天必須在戰略聯盟中握手言和。？合作與競爭？它已經成為企業戰略中使用頻率最高的詞，成為企業經營戰略的核心。當合作與競爭夥伴關系中的企業能夠不斷追求更多產品和服務的新價值時，作為供應商或客戶的企業就能在各自的市場中擁有強大的競爭優勢，而局限於客戶與供應商之間傳統交易關系的競爭對手則難以匹敵並逐漸退卻。以合作競爭的方式通過夥伴關系建立合作、共享資源，不僅是整合傳統資源、有效利用或開發新資源的重要手段，也是規避風險、降低交易成本、不斷聚合企業市場競爭力的戰略手段。同時，企業之間是互補實現的嗎？1+1〉2?實現雙贏目標的有效手段。
三、虛擬企業運作的幾種類型
縱觀各國虛擬企業的運營模式，形式多種多樣，但真正成功的運營模式主要有以下幾種:
虛擬生產
生產車間通過協議、委托租賃等方式外包。，而企業本身只生產產品最關鍵的部分，或者提供品牌、設計等。，而其他生產任務則交給壹些專業公司，專註於保證和提高其核心能力。世界著名公司耐克就采用這種形式。只有氣墊系統是耐克自己生產的，其余業務由外部供應商完成，而公司專註於產品設計、品牌管理和成本銷售。日本的任天堂和香港的金利來根本沒有自己的廠商，整個生產過程都是外包完成的。
虛擬人員
人員虛擬化是壹種借腦聚智的活動，是企業將外部智力資源與自身智力資源相結合，彌補自身智力資源不足的壹種管理模式。隨著市場競爭的加劇，科學技術對經濟增長的貢獻越來越大。然而，由於市場需求的加速變化和技術開發復雜性的顯著增加，即使是大型企業也不容易完全依靠自己贏得競爭優勢。因此，越來越多的企業開始利用外部人力資源來彌補自身智力資源的不足。例如，樂凱公司聘請了麥肯錫和羅蘭·貝格咨詢公司的管理專家為其做戰略規劃和管理咨詢。而有些企業可以直接委托專門的培訓機構來完成對員工的培訓，而不需要設立人力資源部門。
虛擬功能
這是壹種本地虛擬化操作模式。壹般來說，任何企業的資源相對於整個外部市場都是極其有限的。所以在企業內部，總有壹些部門由於資源的限制，職能很弱，有時甚至形成職能？真空？。在這種情況下，企業可以實施功能虛擬化戰略，即借用外力來改善弱勢部門的功能。功能虛擬化形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算和虛擬制造。著名的制造商如微軟、康柏、松下、愛立信等。都是以虛擬營銷的方式進入中國市場，而全球最大的互聯網設備提供商思科系統公司成功采用了虛擬結算和虛擬制造系統，使其具有很強的競爭力。
(四)品牌虛擬經營
品牌戰略對每壹個虛擬企業都非常重要，虛擬企業需要培育和維護其作為名牌商品的核心功能，從而提高知名度、美譽度和忠誠度，贏得強大的市場競爭力。品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離，使生產者能夠更加專註於生產，從而將品牌持有者從繁瑣的生產事務中解放出來，專註於技術、服務和品牌推廣。耐克是品牌虛擬經營戰略最成功的企業之壹。從20世紀70年代初開始，耐克決定專註於設計和營銷，將具體生產承包給勞動力成本較低的其他國家和地區的制造商，以降低生產成本。正是這種虛擬運營，讓耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優勢。再比如深圳市伊達奴服飾有限公司，它既不是廠家，也不是批發商，更不是零售商。它只是壹個品牌，它的工作是塑造和維護品牌。它通過外觀規劃、物流體系、培訓中心、信息工作四大品牌管理支柱，快速整合廠商和加盟商，僅用兩年多時間，就將公司資產從200萬元發展到2億元。
(5)戰略聯盟
是指擁有不同關鍵資源和不同市場的幾家公司，為了彼此的利益而進行戰略聯盟和資源交換，以創造競爭優勢。如果微軟是個初出茅廬的，會嗎？Windows？與IBM公司結盟。？Windows？是壹個優秀的面向對象的用戶友好界面，IBM是壹個久負盛名的PC制造商，雙方在聯盟中雙贏。為了快速進入PC市場，獲得競爭優勢，世界著名的電腦公司康柏從壹開始就與十幾家知名的軟硬件公司結成戰略聯盟，大部分零部件都是外包生產，它只掌握了快速的研發能力和營銷網絡。這樣壹個輕量級和高度靈活的組合，加上低價策略，使其迅速進入個人電腦市場，成為全球個人電腦第壹品牌。日本的JVC公司和法國的Simpson公司本質上是交換技能。辛普森公司需要產品技術和制造技術，而JVC公司需要知道如何在分散的歐洲市場銷售視頻產品。由於優勢互補，他們之間的聯盟是成功的。
四，虛擬企業的意義
虛擬企業的出現往往使參與聯盟的企業追求壹個自身能力達不到的超常目標，即這個目標高於企業利用自身資源所能達到的極限。因此，企業自發地要求突破自身的組織邊界，與其他具有這壹目標知識的企業實現全方位的戰略聯盟，構建虛擬企業，從而實現這壹目標。
虛擬企業管理模式的興起為中國企業的發展提供了重要的借鑒。
首先，要把提高核心競爭力作為首要任務。
核心競爭力是指企業創造出競爭對手難以模仿的最高附加值的能力，如企業擁有的知名品牌、專有技術、銷售網絡、專業化人才等。虛擬企業的運作模式告訴我們，只有擁有強大核心競爭力的企業，才能通過虛擬化自身薄弱的功能，與外部資源互補，實現更大的發展。
其次，要在充分利用內部資源的前提下，積極開發外部資源。
企業管理者應盡快轉變觀念，在充分利用企業內部資源的前提下，積極開發豐富的外部資源，通過多層次、多角度的合作，變競爭對手為合作者，從而追求壹個企業的目標。單贏？分成兩家公司？雙贏？還有多家公司？小組獲勝？。
第三，借助虛擬企業模式，提高客戶服務水平。
在國外，客戶服務已經成為除產品、價格、渠道和促銷之外的第五種營銷組合要素，建立虛擬服務企業是提高客戶服務水平的有效途徑。
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