從1998年起，連續四次實施懸架彈簧技術改造項目，加大對科技項目的投入和研究，懸架彈簧的制造技術已基本能滿足OEM出口配套的要求，年生產能力從1997年的280萬件猛增至800萬件，也為日後的科研與新產品開發提供了必備的條件……
企業積極探索與實施外部交易型戰略：1997年與牡丹江彈簧廠合資興辦以生產鐵路車輛減震器彈簧為主的中牡彈簧公司，是企業實施外部交易型戰略的首次嘗試。2001年，為打開西南市場，收購了重慶長江彈簧廠，繼而就地改造建設懸架彈簧生產線；2002年，日本中央發條株式會社（CHKK）收購中星懸架件有限公司中的澳大利亞 有限公司的股權，組成中日合資的中星懸架件有限公司；2004年，與日本日煉公司合資在上海建立“中煉線材有限公司”；2005年，與日本中央發條株式會社***同投資，在天津組建“天津中星汽車零部件有限公司”；2006年底，為進入安徽奇瑞轎車市場及中原市場，在蕪湖建立了全資子公司“蕪湖中瑞彈簧有限公司”……
從2003年開始，實施“出海工程”。短短三年時間，企業成功地走出國門，直驅歐美市場，為美國福特、通用等OEM廠商直接供貨，在國際汽車零部件領域建立了良好的聲譽，累計出口懸架彈簧332.5萬件，出口穩定桿45.43萬件，累計出口金額2182萬美元……
而十年來，最值得濃彩重筆記述的，是中國彈簧廠管理機構與體制的改革。
早在二十世紀八十年代，企業就逐步開始了“壹廠多制”的經營體制模式的嘗試。
隨著生產規模的擴大和經濟效益的快速提升，企業組織結構功能滯後、幹部隊伍老化、管理理念與管理方法陳舊的諸多弊端已日漸顯露，代表著新時代知識的年輕壹代得不到破格重用與提拔。這就迫切需要對管理組織機構實施重大改革，以期建立全新的把握市場的企業結構體制和幹部隊伍。
1995年，中彈廠就破格提升壹名碩士研究生學歷的年輕幹部為質量保證科科長。這看似平常的舉動，如同石子激起水中的漣漪，激發了年輕幹部的上進欲望；更如同壹道綠色的信號，直接引發了1996年的破除“科級中層”幾十年壹貫制的高臺階格局的改革，果斷推行了部、科二級職能管理體制。這壹改革，使管理機構的職能得到了進壹步細化和明確；壹大批青年業務骨幹被推上了部門領導崗位和關鍵崗位，給幹部隊伍註入了新鮮血液；企業的經營管理理念和管理方法得以更新，漸趨前衛；相當壹部份老“中層幹部”有了傳幫交替、逐步過渡的臺階。這壹改革，也為以後的深化改革從觀念上、經驗方法上、幹部隊伍的儲備上，作了有益的鋪墊。
時至二十壹世紀，企業又面臨了新的壓力：伴隨生產機械化程度的提高和現代管理手段的采用，富余人員愈加增多，五年前推行的部、科二級職能管理體制，幹部隊伍處於新老交替階段，不可避免地迅速膨脹，人浮於事的現象自然孳生；當核心業務迅速拓展時，非核心業務逐步萎縮的局面卻難以改觀；小補丁式的激勵分配制度需要以新的制度替代；等等。
當昔日的改革隨著時代的變遷漸失它初始的彈性時，中彈人考慮的，已不僅僅是短時期內生產經營規模的簡單擴大，而是瞄準了“國際化”的方向，以適應國際大環境的發展態勢為前提，醞釀、策劃了新壹輪的企業制度改革的三部曲：消腫、瘦身、改制。