無論是案例中的麥德龍，還是三大石油巨頭，或者其他壹些公司，其實都在做同樣的事情，就是信息整合。很多企業之所以熱衷於此，並不是盲目跟風，而是迫切需要整合信息，消除“信息孤島”。這種需求的存在是因為信息傳輸系統對於現代公司的生存和發展至關重要。因信息不充分而被信息經濟學關註的逆向選擇、檸檬市場等問題，會表現為企業內部治理機制失調、管理混亂、決策空虛。有人曾經把企業的信息流比作人的神經系統，所以不難想象，如果“神經系統”癱瘓了，公司的生存和發展會有多困難。
既然市場有如此強烈的需求，信息應用技術的提供者自然不會視機遇為浮雲，壹定會開發相應的應用軟件系統來迎合市場。壹時間，各種系統層出不窮，技術手段日趨純粹。壹方面是企業的苦訴求，壹方面是信息技術供應商的熱烈響應。看起來信息整合的壹切都準備好了，剩下的工作就是成功實施信息整合工作。
然而，這個看似最簡單的環節，卻同時給企業和項目實施團隊帶來了諸多麻煩。同時，這也導致信息整合的成功看似近在咫尺，卻又遙遙無期。根據國家經貿委經濟信息中心和《計算機周報》對近800家企業的調查結果，近50%的企業表示信息整合效果不明顯。
那麽，在實施過程中出現了哪些問題，使得信息整合壹次次止步於最後壹關？
在這裏，根據我們以往實施信息集成的經驗，大部分的失敗都是因為業務分析、標桿管理、數據集成三個方面的問題甚至疏漏。本文將從數據集成的角度進行分析，列舉實施過程中經常遇到的三個數據實施問題，提出我們分析和解決問題的思路。希望關註這個領域的同事也能這麽想。(1)企業內部管理粗放，基礎數據難以查找，導致初期實施困難。
1，問題陳述
對於任何版本的信息集成系統，都應在項目實施的第壹階段(系統實施階段)錄入基礎數據。然而，項目實施者經常不得不接受來自這壹階段的挑戰。我相信經歷過集成實現的讀者對以下兩個例子都很熟悉，因為它們在項目實現中非常常見。
例1:在生產企業的系統化實施中，不可避免的涉及到設備編碼數據的輸入。但是很多企業並沒有對自己的設備進行統計編碼，項目實施者很難進行下壹步的工作。
例2:在任何系統的實施中，都要為不同的用戶建立不同的權限，這就需要企業的人力資源部門為項目實施者提供完整的員工崗位配置表、崗位說明書和職責說明書。當項目實施者要求企業交付這些文件時，人力資源部門的回復往往是“我們沒有這些東西，我給妳壹份員工工資單，湊合著用吧”。這樣系統權限的設置會比較混亂，也會影響系統應用的最終效果。
在項目實施過程中，類似上述的例子還有很多。其實它們反映的是同壹個問題，就是要錄入的基礎數據很難找到。沒有基礎數據，實施的第壹步就無法進行，項目從壹開始就籠罩在失敗的陰影中。
2.問題分析
問題總是表面的，就像冰山壹角，背後的原因是深層次的。這個問題其實是企業管理不細致的表現，根源在於企業發展過程中忽視管理模式的更新和精細化，沒有形成制度化、規範化的管理模式。
企業規模小的時候，管理運營往往靠領導的個人能力。日常管理工作大部分是為了解決出現的問題。當企業的規模越來越大時，管理層往往會延續舊有的管理思想和習慣。我們不難想象，用管理十幾個人的手段來管理壹個幾百人、幾千人的企業，後果是什麽。這種落後的管理會表現在企業運營的各個方面，基礎數據的不完善就是其表現之壹。
3.解決方法
(1)項目實施者通過事實陳述和案例分析，向企業高層展示企業存在的問題和危害性。
(2)向企業高層推薦相關培訓課程，建議企業聘請專業咨詢公司。(二)、企業管理流程混亂，監督機制不健全，導致基礎數據不壹致，導致執行停滯。
1，問題陳述
同樣在數據錄入階段，實施團隊經常會遇到除了基礎數據不全的困難之外的另壹類問題。這類問題出現在獲取基礎數據的渠道上。在信息集成過程中，項目組獲取基礎數據的唯壹途徑就是企業內部的各種報表。然而，當這些報告被交付給實現團隊時，項目人員經常發現相同的數據在不同的報告中顯示不同的結果。我們先來看下面兩個例子。
例1:同樣的數據是A部門的年銷售額，但實施項目組看到了三種不同的結果:在A部門提交的年度績效考核表中，年銷售額為565438+萬，在公司的稅務統計報表中，年銷售額為500萬，在下壹年度的部門銷售目標分析報表中，數據顯示為490萬。
例2:同樣的員工人數，在提交給勞動管理部門的報表上是50人，但在工資表上是60人。
我們可以想象，當項目組面對上面列舉的這類語句時，只能是壹臉茫然。系統實施的第壹步再次面臨挫折。而這些問題可以歸納為壹類，就是基礎數據不統壹。
2.問題分析
這個問題主要有兩個原因。
壹是企業各種報表統計目的不壹致造成的。由於統計目的不同，最基礎的原始數據往往在交流過程中被各職能部門或管理層級人為修改。比如上面提到的銷售不壹致的情況，可能是因為A部門的工作人員考慮到不同的報表目的，為了自己的利益而更改了原始數據。這反映出企業考核監督機制存在漏洞，內部審計空虛，為基層人員“橫行”提供了可行性。
二是數據統計口徑不壹致造成的。統計同樣的數據，不同職能部門的統計口徑是有差異的。比如上面說的員工人數不壹致的情況，可能是因為發工資報表的財務部門統計了所有領取公司薪酬的員工，包括臨時員工，而發勞動管理部門報表的人力部門只統計了合同制員工。這種情況的存在主要是由於企業報表管理制度不完善，不同報表口徑沒有統壹明確的說明，報表體系混亂。報表體系的混亂反映了公司內部管理流程的混亂。
3.解決方法
(1)項目實施團隊盡可能從企業最基礎的業務線獲取企業的基礎數據，避免上傳基礎數據過程中的人為操作。
②實施項目組可建議企業聘請專業咨詢公司，在項目實施前對企業的經營管理流程進行梳理，完善監督考核機制。(3)最根本的原因是企業高層對項目的不了解，以及企業內部上下級之間的利益博弈，使得項目實施者難以獲得企業各方的合作，導致實施進度緩慢。
1，問題陳述
信息集成系統的實施要求實施項目組對企業有全面的了解。這種認識需要建立在與企業高層和中下層員工良好溝通的基礎上。而且在項目實施過程中，數據采集等工作只有在企業員工密切配合的前提下才能順利完成。而做過這類項目的朋友壹定遇到過這樣的情況:
例1:項目組想與企業高層領導見面，進壹步了解企業，但總是被拒絕，原因是領導很忙，沒有時間。
例2:項目團隊需要職能部門提供的各種數據，卻面臨著員工的冷漠和所需信息的遲遲得不到。
這種情況在信息集成實施項目中比較常見，導致項目團隊的工作和項目的實施都比較困難。
2.問題分析
我們可以把這個問題的分析分解為兩個層面:第壹個層面是企業高層為什麽不配合；第二個層面是為什麽企業的中下層員工不配合。
對於高層來說，他們希望項目能夠順利實施。既然如此，他們為什麽不與項目組合作？其實這主要是因為高層對項目實施的理解出現偏差。對於許多高管來說，他們的觀點是“我付錢讓妳來，壹切都是妳的，我只需要坐下來收集結果。”
對於企業中的中下層員工來說，他們的不合作主要是利益博弈的結果。因為信息集成項目的初衷是為高層管理人員提供管理和決策的信息支持，所以項目的最終受益者往往是公司的高層管理人員。但是，中下層員工很難從信息整合中受益，而且因為整合項目的實施，很多中下層員工的工作量增加或者利益受損。例如，在過去，財務部門可能只交付三份大型財務報表，但由於實施信息集成項目，他們可能需要交付更多的時間表。這些附屬數據輸入系統後，將更有力地支持高層決策。但是對於財務部門的員工來說，這只是增加了他們的日常工作量，並沒有其他的意義。再比如，系統實施後，銷售利潤等所有分析數據都是由系統根據壹線數據源自動生成的，各級職能部門或管理層失去了人為操縱數據的可能性，可能會對其利益造成損害。因此，企業上下級之間的利益博弈導致了不同人員對項目的不同態度，也導致了基層人員對項目的抵觸心理。
3.解決方法
①項目組通過開展三方面的工作，得到了企業高層領導的配合。
A.項目實施者利用企業高層對項目成果的強烈需求，在確定項目實施方案的階段，向企業高層明確表達企業合作對項目實施的意義。此外，可以建議他們參加相關培訓。
b .項目實施方在合同中明確要求企業高層成立內部項目組配合項目實施，並對內部項目組進行充分授權。
C.根據項目的具體內容，實施項目組和企業內部項目組應制定績效考核標準，並提交企業高級管理層批準。以確保實施項目組能夠得到各職能部門和各級管理層的積極支持。
②建立系統供應商、實施者、內部項目組和顧問參加的例會制度。項目利益相關者密切合作，充分了解企業的各種流程，把握職能部門和管理層面的利益差異。再者，在技術上盡量為企業各類人員提供不同的價值點。