從信息技術在企業中的發展過程看有六階段、五階段和三階段模型。著名的諾蘭模型為六階段，即初始、傳播、控制、集成、數據管理和成熟階段。五階段模型是由Boar提出的IT（Information Technology）與企業業務結合過程，即局部開發、內部集成、業務過程再設計、業務網絡再設計、業務範圍再定義，其中前兩個層次對企業的變革是漸進性的或改良性的，後三個層次對企業的變革則是革命性的影響，也就是說，如果信息技術只是疊加在現存的組織狀況上，那麽它獲得的利益是邊際性的。[8]提出三階段模型的主要有斯科特·莫頓和肖夏納·朱波夫等，他們將其分為工作自動化、信息管理和經營轉型三個階段，而世界銀行發表的Nagy Hanna的《信息技術的擴散：工業化國家的經驗及其對發展中國家的教訓》中認為信息技術基本按照替代、強化和變革三個階段擴散。
1.2.1.1 實施方法研究
ERP的實施可以遵循傳統信息系統的開發過程，如結構化法、原型法、面向對象的方法等，也可以采用壹些新的技術方法，如快速應用開發（RAD）、業務流程再造（BPR）、組件技術等。壹個ERP實施方法論的壹般框架包括基本原則、實施階段、建模工具、實施主體、實施工具、培訓文檔、技術和服務支持等，在ERP實施中選擇壹種方法論是重要的，它可以為項目規劃、設計以及實現提供壹個框架，避免項目的無序和混亂，提高成功實施項目的置信度。
（1）ERP實施的四、五、六階段模型。針對ERP的自身特性，不少學者開始探討其獨特的開發過程。Rose在研究15個ERP案例的基礎上提出了ERP實施過程的五階段模型，這五個階段分別是設計、實施、穩定、提高、提升[9]。設計階段包括ERP系統選型、定義項目實施範圍及確定系統結構；實施階段包括配置和實施軟件等；經過實施企業改進績效後便是穩定階段；提高階段是業務流程的優化；提升階段是業務流程的轉變。通過整合Rose的五階段模型和Markus、Tanis的四個過程（準備、執行、調整、前進或上升），Shanks等提出了四階段模型，即計劃、實施、穩定、提高。而六階段模型來源於Copper和Zm ud[10]的IT項目實施六步驟理論（開始、分析、適應、接受、程序化、提升），眾多學者認為這六個階段不僅有效地解決了IT、MRP的執行，也非常適用於ERP的實施[11]。壹些學者則認為，ERP系統的成功實施只是系統持續改進的開始[12]，系統持續改進對於企業充分發揮ERP系統的潛力，獲取和保持企業的競爭優勢是很重要的。
（2）過程模型與ASAP法。根據客戶需求快速有效地進行項目實施，更是眾多軟件商所追求的壹個主要目標，世界著名ERP供應商SAP公司，針對企業的規模大小就提出了“過程模型”與ASAP[13]兩種方案。過程模型是SAP公司在1995年引入的，它將ERP實施過程劃分為四個階段，按順序分別為組織和概念設計、詳細設計和系統安裝、運行準備、投入運行，每個階段又由壹些子階段、活動和工作組件構成。例如R/3過程模型的實施方式是，首先以SAPR/3中提供的業務參考模型為模板，編輯對公司競爭優勢非常重要的過程列表；然後參考業務模型清楚地定義出公司的特殊需要，識別出業務參考模型中沒有充分覆蓋的區域，利用業務工程師中的向導開發出定制的模型。ASAP（Accelerated SAP）方法主要面向中小企業，其線路圖由四個主要階段（項目準備、經營藍圖、實現、最後準備），及投入運行後的技術支持組成。具體到項目的實施又可分為分步實施、全面實施或滾動實施，分步實施就是按模塊的先後順序進行，而全面實施（big bang）是所有模塊同步進行，滾動實施（roll-out）則是在壹個地方創建壹個模型，然後推廣到其他地方。
我國某些企業根據自己的經驗，也提出了壹些較為適合國內企業的實施方法，如金蝶公司的金手指六步法、神州數碼公司的e-through實施方法論等。金手指的六個步驟分別是項目組織、系統培訓、系統定義、數據準備、系統切換、運行維護，每個步驟均列出了關鍵的問題、因素和活動。例如，系統定義包括：業務流程分析、二次開發需求分析、二次開發需求確認、業務流程確定、需求反饋、業務流程反饋和變更等。
（3）融合BPR的實施模式。業務流程再造（BPR）是由美國MIT教授Hammer於1990年提出的，BPR就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量。許多成功的BPR 案例表明，信息技術是企業流程再造的使能器[14]，這主要體現在信息技術作為自動化的動力，將從根本上改變經營管理活動的處理方式。針對我國企業的現狀，國內也有不少學者對ERP與BPR的有效整合進行了分析，甚至給出了信息技術與流程整合的簡單模型。但多數研究所涉及的內容僅僅是壹條思路，而香港理工大學工程學院提出的ERP與BPR整合模式則比較具體，其層次模式的頂層包括了系統規劃、流程再造、系統設計和系統評價[15]。
1.2.1.2 過程優化方法
ERP作為先進管理思想的載體，為企業優化業務流程提供了模式，但如何快速、有效、合理地利用BPR理論對企業現有業務流程進行分析和優化，以便有效實現物流與信息流的有效整合，是近年來理論界討論比較多的壹個問題。綜合各種文獻可以看出，其研究主要集中於過程建模和量化分析兩個方面，分析步驟包括三步：①了解、分析現有的流程，利用各種工具繪制流程圖或進行建模分析，發現再造的機會；②對流程進行重新設計，繪制再造後的流程圖；③制定流程再造實施方案。
企業建模是指使用適當的表達方式從壹個或多個角度（如數據、功能、組織、過程）對壹個企業的體系結構進行描述，以產生壹系列能代表該企業實際狀況的企業模型。目前較為完善的建模框架有John Zachman的Zachman、歐***體的CIMO SA、美國Purdue大學的PER A、德國Saarland大學的ARIS框架，雖然Zachman框架被認為是企業建模領域中的權威，但ARIS框架在經營過程建模方面具有更大的優勢。壹個經營過程模型是由壹系列企業活動組成的經營過程鏈，以及由經營過程鏈與其他視圖的關聯所組成，完整的經營過程鏈是由事件、活動、狀態組成的序列[16]。描述經營過程鏈的三種主要建模工具是IDEF3（ICAM Definition3）、EPC（Event-driven Process Chain）和Petri網，以及基於UM L的面向對象經營過程的建模方法。近年來有關過程模型構建的研究也比較多見，比如過程描述、訂單優化法、PBWD（Product Based Workflow Design）法、Petri網的過程建模等。
業務流程優化的出發點有流程綜合和流程分解兩種。流程分解首先分析現有的流程，識別出需要重新設計的流程，考慮信息技術的支持能力，對流程進行逐級分解得到新流程設計方案；流程綜合則以現有流程為出發點，對原有的流程合並、刪除或增加等進行重新設計。由於流程分解多用於原有流程的設計很不合理時，且實施難度較大，而流程綜合方法雖受原有設計的影響，對企業流程整合更具有實踐性[17]。也有不少學者通過相鄰矩陣的關聯及轉換關系，直接對BPR 進行定量化的研究，如基於活動－組織流程圖的業務流程分析方法、基於過程代數業務流程評估等。