房地產企業如何進行異地開發項目的管理

隨著房地產業規模優勢的凸現，跨區域開發成為眾多房地產企業的選擇，由此產生了跨區域開發的項目管理問題。異地開發項目的管理成功與否既是企業跨區域擴張成功的關鍵環節，也是體現企業執行力的重要方面。 不同企業對跨區域開發項目的管理模式並不相同，有選擇職能管理型集權模式的，有選擇項目管理型分權模式的。每壹種模式的背後，都體現出公司戰略的影響。 項目管控模式的選擇除了受戰略因素影響外，還與企業的項目管理水平相關。壹般而言項目管理需要以下幾方面形成閉環，以推動項目管理不斷改進：戰略預算的制訂、業績目標的確定、流程的梳理、業務的規範、過程監控、與業績掛鉤的激勵措施及重要人事的晉升任免等。 管控模式的選擇決定了授予項目經理權力的大小。若沒有相應的約束與激勵，項目管理處於較低的水平上，則授予項目經理權力變成了公司與項目經理之間的博弈，這種博弈是壹種零和博弈。其結果就是項目經理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經理積極性低;項目經理權力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不願意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設計相應的約束與激勵機制，提高項目管理水平，使授權的大小成為公司與項目經理雙贏的衡量標誌。 戰略預算的制訂是所有項目管理的源頭。根據異地開發項目的策略、項目規劃、工作進度計劃，建立項目預算管理體系及成本管理和資金管理體系，是公司對項目管理的基準。在當前宏觀調控的影響下，各企業對項目預算的制訂周期越來越短，並利用信息化手段提高預算的動態性，通過加強預算管理節約資金使用。統壹預算與集中資金管理是房地產行業各種項目管理模式的***同之處。 對項目管理確定業績目標的差異體現出項目管理的指向與重點。放權式項目管理的業績目標更關註最終的財務結果，雖然也強調過程的關註;而集權式管理更關註過程，雖然也註重通過過程管理導向良好的財務結果。前者在目標確定後，授予項目經理更多的權力相機抉擇，允許項目經理根據情況靈活機動，並給予充分的信任。後者更強調嚴密的質量管理體系的建立，每壹個問題的產生都推動壹個企業質量管理體系的改進。 流程的合理化方面也體現出不同模式的差異。正確的流程導致正確的結果，問題的出現壹定有流程方面的原因。而放權式模式更強調"條條大道通羅馬"，固化的流程不壹定效率最高，唯有根據當時情景作出的判斷才是最優化選擇，因此流程的固化方面較弱。 業務規範在不同模式間也體現出較大的差異，顯然集權模式更強調業務的規範，以使項目質量精益求精，而分權模式則明顯要弱。同樣對過程的監控前者遠較後者要嚴。因此相對而言，前者項目的質量要優於後者。 異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權大小的原則外，還需要解決如何授權的問題。目前很多公司在授權時不考慮項目管理水平、項目大小，不考慮項目經理的能力和素質，也沒有相應的考核激勵，對所有項目、所有決策內容均按同壹水平授權，如所有項目財務支配權都按照統壹的支出限額授權。這種授權方式可能會使該授的權沒有賦予項目經理，不該授的權反而賦予項目經理了，如日常辦公費用的審批金額權限與大宗采購的審批金額權限應分開，前者遠較後者少，這樣才不會出現授權不當的問題。 具有執行力的項目管理需要解決三個關鍵問題：即決策權的授予、績效管理和薪酬激勵。不論什麽樣的授權管理方式，也不論授權大小，要想實現項目經理的積極性與公司的利益壹致，都應對這三個方面進行協調壹致的設計，同時對項目進行過程監控，實施必要的審計，確保項目的內控體系運行有效。其次應對授權大小進行分級分類動態管理。再次應對項目經理進行合理的考核與激勵。