柏克德是壹個在美國有百年歷史的家族企業。自成立以來，已在七大洲65，438+040個國家和地區參與了20，000個建築項目的施工。目前有員工465，438+00，000人，2000年營業收入達到654.38+04.3百萬美元。公司持續成功的秘訣是什麽？
分析了該公司實施知識管理的實際案例，指出對不同類型的知識采取不同的管理方法，實施強有力的專業化領導，是實現知識管理收益最大化的關鍵。
由此可以得到啟示:這種管理模式不僅促進了大企業的長遠發展，也有助於中小企業打好知識管理的基礎。
柏克德視知識和經驗為企業的重要資產，投入資金加強管理。但是公司的運營預算非常緊張，所有的知識管理計劃都只能針對那些回報率最高的領域。
很快，這家工程建築公司的管理者們發現，只有對企業的“復合知識”進行優化管理，才能獲得最充分的收益。那些有著多年工程施工經驗的項目組，自然積累了很多專業知識，但遺憾的是，很多根本不為企業內其他人所知。這些知識總是處於封閉孤立的狀態，別人很難接觸到，所以它的利用率大大降低。
目前，伯克利公司正在努力建立壹套促進復合知識快速普及的基礎設施，並在此過程中充分調動項目組每個成員的力量。這壹努力對於公司為全球客戶提供更好的服務非常有幫助。同時，公司重大項目的盈利情況也有望喜人。
伯克利公司的經驗表明，督促企業中的人做出正確的決策是成功的關鍵。表面上看只是壹個下放決策權，建立決策責任制的問題。但更重要的問題是，我們必須為人們提供做出正確決策所需的知識。
雖然許多企業已經意識到加強知識管理的重要性，但大多數企業從壹開始就走上了壹條錯誤的道路。看來他們的錯誤在於采用了壹種錯誤的企業知識學習模式。這種模式簡單地關註個人學習，使得企業在管理重點上出現失誤。
這個錯誤政策的第壹個問題是，它誤導人們只關註知識的內容。人們會說，“我們需要管理關於日本市場的知識。”
其實還有很多其他的知識分類方法，幾乎不考慮知識的具體內容。比如，除了按照內容分類，還可以按照知識來源分類:這些知識是只能在壹個地方找到，還是可以在不同的地方獲得？這種方式就是忽略內容，註重來源的分類。此外，知識可以根據以下標準進行分類:
接受者:什麽樣的人可能需要這些知識和經驗？
適用性:這些知識和經驗的應用範圍有多廣？是只局部適用還是普遍適用？
傳遞性:將這些知識傳遞給他人容易嗎？正確應用這些知識的難度有多大？
內容豐富度:這些知識和經驗需要針對具體問題具體分析到什麽程度？簡化後實用價值會損失多少？
時效性:這種知識產生多久了？受時間影響到什麽程度？
可信度:這個知識好考嗎？它的來源可靠嗎？
不同類型的知識和不同的管理方法。
如果妳同時考慮這幾個方面，妳壹定會對知識的分類有壹個初步的了解。可以使用以下四種類型對知識進行分類，並相應地實施不同的管理方法:
易學知識簡單易學，但應用範圍不廣。例如，麗思卡爾頓酒店的客房預訂員知道史密斯先生總是預訂無煙客房。這種經驗可以很容易地傳達給其他相關工作人員，但其適用範圍非常有限。例如，妳不能由此推斷史密斯先生家鄉的人都不抽煙。對於這種能很快掌握的知識和經驗，最好的管理方法就是把它們總結在壹個大家都能找到的地方，最好是壹個高效、信息量大的數據庫。
科普知識企業中的壹些知識和經驗，易於傳授，應用範圍廣。企業內部的人事管理規定，如考勤表的填寫方法等。，都是這種學問。對於這種“大眾化”的知識，最好是匯編在壹起，分發給員工，作為企業內部普及的基本要求。
復合知識如果壹種知識應用廣泛但難以掌握，就需要通過精心組織的訓練來普及。比如管理大型項目的要領和技巧就屬於這類知識。學習者只有通過親身實踐或向有經驗的人員認真學習才能掌握這些知識。
壹次性知識最後，企業中還有壹種知識既不易學，也不廣泛使用。比如壹個辦公部門的網絡管理員，可能很精通蘋果操作系統(Macintosh)的操作，但是如果企業大部分部門都使用Windows office系統，那就沒有必要普及他的知識和經驗，學習這些知識也不容易。因為這種知識管理的回報率很低，所以沒必要太在意這種知識管理。鼓勵他們成立壹個非正式的興趣小組，給那些可能利用這些知識進行不定期交流的人，就足夠了。
最好的管理方法是影響人的行動，實施高效的工作流程並提供必要的技術支持，巧妙地維持三者之間的平衡。企業運營如此，以上四類知識和經驗也不例外。然而，不同類型的知識之間有不同的搭配關系。比如簡單易學的知識非常容易計算機化，所以這方面的管理要最大限度的圍繞信息技術來進行。然而，復合知識要求最大限度地強調人事管理。四類知識的管理對資金和人力的投入有明確的要求和標準。壹次性知識的管理是“吃力不討好”的，而復合知識的管理才是在競爭中取得優勢的唯壹關鍵。
轉變知識轉移模式
壹個企業壹天學到的知識比壹個人壹輩子學到的都多。因此，當個人需要做出壹個商業決策時，無論他(她)多麽博學，都不如從整個企業中學習。壹個決策者尋求咨詢小組的建議，實際上是壹個“多對壹”的知識轉移過程。當壹個項目團隊在在線討論數據庫上進行咨詢時，知識轉移的過程就變成了“多對多”。
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nbsp這種“多對多”的知識轉移模式不可能很快被廣泛接受。管理者會在相當壹段時間內保持傳統的咨詢方式，即只向個人和可靠的人征求意見。壹旦他們開始嘗試擴大咨詢範圍，就會立刻產生壹種失控的危機感:是不是知識和經驗泄露得太多了，是不是圈內人太廣泛了？
在知識管理中，伯克利公司非常重視知識傳遞的內容和範圍。客戶聘用該公司是因為其豐富的專業知識和經驗。但是考慮到這些建築項目
投資額往往是巨大的，客戶經常擔心自己的運營費用也是合理的。
減少開支的方法有很多，但很多都是以犧牲質量或者企業對未來的投資為代價的。柏克德公司的方式似乎有點難以理解。它依靠增加成本來達到降低成本的目的。簡單來說，如果能為積累知識和經驗提供更多的投資，企業就能創造更多的財富，降低成本。
這個過程遠沒有伯克德最初估計的那麽簡單。公司以為只要建立壹個經驗交流中心，然後借助信息技術公之於眾，就萬事大吉了。事實上，更多的精力投入到人員和工作程序上，而不是技術上。
伯克利的項目經理們總是認為他們遇到的挑戰和他們服務的客戶在任何時候都是不同的。他們沒有意識到他們獲得的知識和他們的同事獲得的經驗之間有許多共同之處。事實上，這些知識具有普遍的適用性，尤其是在那些采用相同工作程序的部門。與那些項目經理的觀點相反，他們的知識和經驗不是“壹次性的”，但他們很難意識到這壹點。
建立專門的角色管理知識庫
在企業中設立專門負責知識管理的人，可以部分解決這個問題。現在，柏克德公司設立了“知識總裁”，全面負責經驗和知識管理。知識總裁應積極關註業務項目中的知識投入。另壹個關鍵人物是“知識經理”。他們每個人負責公司知識庫的壹部分，保證這部分知識及時收集和分發。這項措施大大減輕了公司的人員培訓負擔。沒有這種安排，企業只能通過對全體員工的通識培訓，知道哪些知識應用廣泛，哪些知識容易學習。
“知識庫”的概念最初是壹個簡單的“經驗儲存庫”，現在已經包括了“簡單易學的知識”和來自企業內外不同來源的信息。伯克利公司的人員非常重視確保項目的進展。對他們來說，最大的問題是需要花費大量的時間來匯總從各種渠道收集到的所需信息。公司希望通過建立“知識超級便利店”，縮短項目周期，提高客戶服務質量，獲得更大的收益。
要知道，知識管理是手段而不是目的。企業的存在不是為了傳播和推廣知識，而是為了銷售自己的產品和服務。但是，由於企業的競爭優勢很大程度上取決於企業決策的科學性，因此知識管理的作用極其重要。
在重視知識管理的同時，也要明白在這個過程中可能會有壹些過激的反應。就像工藝創新、質量管理以及所有需要實施改善計劃的領域，在運作中總會出現壹些小問題，沒必要大驚小怪。最終，知識管理的成功壹定會打消管理者的顧慮。