高成就需要者不會因為組織對他的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們而言，努力與個體目標之間是壹種直接關系。對於高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產生個體責任感、有信息反饋並提供了中等程度的風險，他們會產生內部的驅動力。這些人並不關心努力—績效、績效—獎賞以及獎賞—目標之間的關系。
強化理論認為，組織的獎勵強化了個人的績效。如果管理層次設計的獎勵系統在員工看來是用於獎勵卓越的工作績效的，那麽獎勵將進壹步強化和激勵這種良好績效。
最後，報酬也體現了公平理論的重要作用。個人經常會將自己的付出與所得比率同相關他人的比率進行對比，若感到二者之間不公平，將會影響到個體的努力程度。
激勵下屬的最基本的方法是：工作激勵，成果激勵和培訓教育.
工作激勵：通過設計合理的工作內容，分配適當的工作來激發員工內在的工作熱情。
成果激勵：在正確評估員工工作成果的基礎上給予起合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環。
培訓教育：通過思想，文化教育和技術培訓，提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。
具體的說：
（壹）．合理設計，分配工作：
1. 工作內容要考慮到員工的愛好和特長。（首先，要事先對每壹個員工的才能結構有壹個比較清楚的認識，這是合理利用人力資源的前提，為此，管理者要註意觀察各個人的工作情況，通過工作輪換，了解各個人的才能結構，其次，要從“這位員工能做什麽”的角度來考慮問題，合理利用揚長避短）
2. 工作的目標應具有壹定的挑戰性。(要使工作的要求和目標具有挑戰性，這樣才能真正激發員工奮發向上的精神，根據“成就激勵論----三種需要理論”人們的成就需要只有在完成了具有壹定難度的任務時才會得到滿足，如果把壹項任務交給以為能力遠遠高於任務要求的員工做，他會對該工作越來越不感興趣，越來越不滿意，積極性下降；與之相反，則經過幾次努力尚沒有結果的話，員工會灰心喪氣，正確的方法是把這項任務交給壹個能力略低於工作要求的員工，讓他可以通過思考努力，得到目標)
（二）．針對員工的需求，給予合理的報酬：
1. 獎品必須能在壹定程度上滿足員工的需求。（管理者要了解員工希望從工作中得到什麽，壹種方法是根據前人的或組織內部進行的研究結果，另壹種方法是直接詢問員工或者通過與員工壹起工作生活體驗員工的需求）
2. 獎勵的多少應於員工的工作業績相互掛鉤。（管理者獎勵員工的目的是為了使員工的行為有助於組織目標的實現，如果獎勵不與員工的的工作績效掛鉤，那麽獎勵就失去了意義。可以通過按績分配，效益分享，按勞分配，目標考核法等
（三）．通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力（壹般而言，自身素質好的人，自信心和進取心就強比較註重高層次的追求，因此，相對來說比較容易自我激勵，表現出高昂的士氣和工作的熱情）：
1. 通過思想教育，樹立崇高的理想和職業道德。（可以幫助員工正確地認識自身的價值，樹立正確的職業道德觀，形成崇高的理想和抱負，從而積極工作，勇於進取）
2. 通過專業技能培訓，提高員工的工作能力。（進取心和個人業務素質相互促進，強烈的進取心會促使員工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素質使壹個人有較多的成功機會，成功及由此而帶來的心理滿足的體驗又會促使其在事業上攀登新的高峰。）
任何壹種管理活動都必須由以下四個基本要素構成，即：
管理主體，回答由誰管的問題；
管理客體，回答管什麽的問題；
組織目的，回答為何而管的問題；
組織環境或條件，回答在什麽情況下管的問題。
既然管理行為本身就是由上述這四個管理要素決定的，構成管理行為的這四個管理要素當然應在管理的定義中首先得到體現。其次，由於要真正進行管理活動，還必須要運用為達到管理目的的管理職能和管理方法，即解決如何進行管理的問題。這壹點也應該在管理的定義中能夠得到體現。但是，法約爾在管理的定義中直接指出了管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制，但是如果簡單地把管理理解為計劃、組織、指揮、協調和控制這些活動的總稱的話，那麽管理就成了壹項項具體的活動而失去了它統壹的實質。管理的定義應該反映客觀管理活動的壹般的、本質的特征，或者說，管理的定義中壹定要反映管理的本質，即追求效率。
根據上述管理要素在實際管理活動中的作用和地位以及它們之間的內在邏輯聯系，我們就可從壹般意義上來概括管理，即壹般地說:
組織單元，通過市場經濟選擇，科學、合理、優化配置經濟要素資源，達到組織經營低投入、高產出的目的。這樣的經營行為就是管理