360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典範企業英特爾首先提出並加以實施的。
360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。
自我評價
自我評價是指：讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自己的防衛意識，從而了解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。
壹般來說，員工對自己評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數。因此，使用對自己評估時應該特別小心。而上級在要求部屬對自己評估時，應知道其評估和員工對自己的評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別註意的事項。
下屬的評價
由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為upward feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麽地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，壹些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。
客戶的評價
客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。
事實上，目前國內壹些服務業(例如：金融業、餐飲業等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務人員)。因為服務人員的服務品質、服務態度唯有顧客最清楚。國內很多知名公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。
主管的評價
主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。
多主管、矩陣式的評價
隨著企業的調整，壹些公司常常會推動壹些跨部門的合作方案，因此壹些員工可能同時會與很多主管壹起***事。所以在績效評估的系統建立上，公司亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。
即每位項目主管，在專案結束之後，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內很多企業在各大城市都設有分部或辦事處，因此壹些員工的工作經常是兩地(或多地點)同時進行。所以壹些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現進行評估。
另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。
“360度績效評估”的實施不僅對經理人本身有很大的幫助，通過適當的資料收集，還可確認所經營團隊的長處及不足。這樣，企業壹則可使團體成員更有效地***事，二則可據此設定企業的學習中心，並作為規劃企業發展方向的重要依據。“360度績效評估”就像壹面明鏡，或許人們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的壹面，並盡心盡力的提升自己的管理才能。
而對企業其他員工的評估，也可根據這種方式，適當培養評估內容，作準確評估，從而調動他們的積極性。
壹、優點
通常認為，360度績效評估具有以下優點：
通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考；
360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；
360度績效評估有助於促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發展。
正因為有以上特點，目前360度績效評估已經廣泛應用於高層領導自我覺察與發展、員工績效評估，企業高層候選人的評薦、組織學習與變革等領域。
二、操作過程
要在企業內部成功地開展360度績效評估工作，我們必須做好以下三個階段的工作：
1、準備階段
準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。
2、評估階段
1）組建360度績效評估隊伍。必須註意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。
2）對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業在執行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉並能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，並在此基礎上，設計360度反饋問卷。
3）實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的信息。
4）統計並報告結果。在提供360度評估報告時要註意對評估者匿名需要的保護。還有重要的壹點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數壹般以3-5人為底限；如果某類評估者（如下級）少於3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。
5）企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。
3、反饋和輔導階段
向受評者提供反饋和輔導是壹個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第壹次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展壹對壹的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成壹種“安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利於與受評者深入交流。
三、註意事項
1、正確看待360度績效評估方法的價值
就其目前的發展階段來說，360度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在於能力開發。其價值主要包括兩個方面：
可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下壹步的能力發展計劃（Tornow, 1993）；
可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。
簡單地將360度評估和反饋方法用於評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。
2、高層領導的支持
360度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效評估只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。
3、企業的穩定性
實施360度績效評估的組織應該有壹定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為壹把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合並時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。
4、建立信任
通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的抵觸情緒。
因此，剛開始實施360度績效評估時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受並認同這個技術。然後，再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。
5、建立長期的人員能力發展計劃
在將360度績效評估應用於領導能力發展時，企業應具備相應的領導能力模型，惟其如此，才可能對現有管理層的領導能力做出合理的評估。許多企業不重視這個前期工作，實際上，360度績效評估只是壹種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是360度績效評估技術能否在企業中起到效果的決定因素之壹。許多企業往往忽視建立長期的人員能力發展計劃。能力發展不是壹朝壹夕，也不是壹勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。因此，在完成360度績效評估之後，必須與受評者壹起探討有關他的能力發展的長期計劃。這將關系到領導能力發展最終效果的問題。
四、應用舉例
例如：普渡資源管理公司的360度績效評估應用
美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統缺乏明確的考核標準，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什麽。通過考核來發現績效優異的員工並給予他們相應的報酬，這是任何壹個有效激勵體系的內在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經理或雇員認為績效考核是壹個雖然必要，但卻毫無結果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處於這種情形之中。改革的結果是，績效考核不再僅僅是壹種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到壹起討論今年的個人目標。為此，績效考核系統實際上成為了壹種重要的協調工具。比如，在普渡公司中，團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作，公司制訂了壹項政策，要求所有員工以壹名團隊成員的身份來分別回答壹系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進行考核，同事和下級也要對其進行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節省時間，但360度績效評估對於團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數會提高考核的準確性。
許多其他公司也曾用類似的考核技術。比如，處於激烈變化環境中的公司為其員工確定第二年的目標，這是壹項非常有效的政策。但同樣的措施如果運用於壹個處於穩定環境中的公司就顯得浪費和有些愚蠢。事實上，這類公司完全可以將這些目標轉化成固定的職務說明書。相反，處於動態環境中的公司，其員工和他們的經理最了解發生了什麽變化以及應當如何調整目標以適應新的環境。