在企業價值創造的過程中，企業績效管理（BPM）是聯系企業戰略與執行的橋梁。它通過平衡計分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，來輔助企業正確地制定戰略，並將企業戰略逐漸分解為部門和個人的關鍵績效指標（KeyPerformanceIndication），落實相應的行動計劃，在執行過程中進行有效監控，並協助企業恰當地優化戰略。
本案例展現了如何通過設定目標、建模預測、計劃預算、監控、分析評估與報告等BPM循環六個過程?毯?南冉?ぞ吆頭椒ɡ詞迪制笠導ㄐЧ芾懟F笠當塵埃禾焓ぜ?牛ㄐ檳猓?荷鉦詰囊患掖笮偷繾釉?透郊?圃焐蹋?毆燦傷母鍪亂擋孔槌衫豆夤?荊ㄐ檳猓?菏翹焓ぜ?畔率艫囊瞧魘亂擋?
藍光公司在開發和生產激光設備方面處於國內地位，現有員工600人，其中300人是生產人員，100多名的研發和設計人員，其余是工程、銷售、市場和管理人員。主要生產兩類光電產品：電子數字計算器和激光器。該公司主要通過直屬銷售團隊和代理商來銷售產品，現有遍布全國的3家分支機構和11家代理商。
戰略目標
隨著經濟的發展，要保持藍光在業內的優勢，提出了更高的要求：市場變化快，要求企業透明度越來越高；市場競爭加劇，要求企業反應更快；市場對企業創新能力要求越來越高；投資者對企業的利潤要求定位較高。
藍光公司在兩年半前采購了財務通軟件，主要用於財務管理。在新的競爭要求下，原有的財務通已明顯不能支持藍光的戰略發展。具體表現為：客戶數量在增加，滿意度卻下降，導致客戶流失率增加；生產效率不高、周期長；庫存資金占用大；企業對市場變化反應慢；手工操作、信息傳遞不及時、不準確；管理方式陳舊，不適應企業長遠發展要求。
面對這壹現狀，2002年走馬上任的CEO明確提出：“將帶領藍光實現信息化”。同時，他將藍光的戰略目標確定為：“不斷推出新的技術與產品，創造的股東回報率和實現今年銷售收入增長50%.”
調研報告
確定這壹戰略後，CEO迅速組建了公司內信息化委員會，並聘請國內管理軟件公司金蝶軟件為其撰寫了“戰略實現的可行性調研報告”。
金蝶代表入駐藍光公司後，很快根據BPM循環的六個關鍵步驟對該公司的現狀進行了全面的調研和評估：
設定目標：按照平衡記分卡（BSC）的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度來衡量，藍光公司未能系統地將戰略目標分解為具體的關鍵績效指標，並落實到部門與個人。如果藍光公司要實現銷售收入增長50%的目標，必須達到毛利率增長32%、稅後利潤率增長15%、凈利潤率增長到10%的各項指標。
建模預測：在這壹過程中，金蝶發現，藍光的銷售總監常常抱怨銷售預測不準確，而生產總監則會指責臨時定單較多，藍光很難在事前對營運狀況和盈利收入做出預測。在這種情況下，金蝶指出，可以通過建模工具對各種業務模式的營運狀況和盈利收入進行預測，用於衡量戰略目標的可行性。
計劃預算：在藍光，生產總監只制定月計劃，也從不進行計劃調整和修訂；而財務總監也反饋預算變化大，難以反饋！因此需要根據企業、部門、個人的目標，進行全面的計劃與預算，充分調配企業的各種資源以發揮其價值。並制定相應的行動方案，確保戰略目標的可操作性。
監控：在藍光，幾乎從上到下，壹致反映缺乏有效的監控保障，CEO稱難以及時監控；銷售總監抱怨幾天後才知道銷售現狀如何；CIO則指出財務與業務沒有實現壹體化。在這種情況下，可以通過先進的管理監控工具，實時對比實際關鍵績效指標與計劃關鍵績效指標的差異，便於采取相應措施，保證部門、個人的執行與公司的整體戰略目標壹致。
分析評估：由於上面的4個步驟在藍光都無法很好地實現，所以CEO難以得到有效的分析數據，也就不知道目標實現的情況；而CIO更不能對部門與產品進行有效的評估。因此，需要提供完善的工具與方法，對企業運營結果進行深入的分析與評估，剖析出實際與目標之間差異的原因，為企業戰略的調整提供正確的決策信息。
報告：CEO得不到有效準確的報告；CFO只能提供財務報告；銷售總監不能得到財務方面數據。在此環節，需要能提供豐富的報表，針對不同管理者的需求，全方位反映企業的運營狀況。
綜上所述，金蝶得出結論，前任CEO留下的過時守舊的管理方式和信息化工具，已成為公司實現戰略目標的壹大障礙。藍光公司要實現戰略成功的關鍵因素是：提升數據分析和決策支持能力；擴大銷售渠道、增強銷售能力；加強預算控制；改進生產工藝、提升產能；降低庫存、提高庫存周轉率；降低成本、準時交貨；提高內部溝通效率；開發新產品、縮短新產品上市時間。
如何在短期內使上述指標得到顯著的提升？藍光目前迫切要解決的問題是使決策信息徹底貫穿企業戰略制定、戰略執行和戰略優化這壹戰略企業管理的全過程。金蝶公司顧問向藍光CEO推薦了最新的戰略企業管理信息化解決方案，該方案以企業績效管理（BPM）為核心，能有效連接藍光公司戰略與執行。其的貢獻是在於能夠幫助藍光公司及時獲悉決策信息，實現戰略從制定到執行再到實現企業價值的全過程。