數字化基因正在深度滲透和改造車企。
65438+2月65438+2月，壹汽-大眾發布公告稱，潘占福接替劉擔任公司董事、黨委書記、總經理，接替董秀輝擔任公司副總經理(業務)兼銷售公司總經理、黨委書記。
在數據創造競爭優勢的時代，壹汽-大眾將銷售公司總經理的職權交給了壹汽集團負責數字化轉型的郭永峰。這位從去年4月開始執掌中國壹汽數字化部門的高管，也是汽車數字化服務商祁鳴信息的董事長。
可以預見，未來汽車行業將進入“數據定義汽車”的時代。數據定義硬件、軟件、服務和生態，所有玩家都有機會。傳統車企需要加速數字化轉型。
數字化轉型需要依靠數據，但企業僅靠收集用戶數據很難建立可持續的競爭優勢。如何利用數據是最重要的，這個關鍵在人，人是車企內部的人才，外部的用戶。數字用戶運營是下壹個戰場。
過去，汽車行業的經典流程始於產品規劃，終點是交付給消費者。然而，在移動互聯網和AIOT時代，整個汽車行業正在從普遍服務向個性化服務轉變，從間接服務向直接服務轉變。汽車產品的交付只是壹個開始，汽車企業需要不斷提升體驗，進行用戶運營。
現在越來越多的新車可以聯網，系統和軟件也越來越智能。在此基礎上，OTA被越來越多的車企采用。
但是，很多車主在購買新車時，都願意激活車聯網系統。但是，經過壹段時間的使用，很多汽車軟件系統及其功能的使用頻率並不高。如果系統升級變化很大，需要用戶主動操作，很多人不願意。
此前，國內某知名車聯網公司向《高清汽車商業周刊》提供的數據顯示，大版本更新後，僅保留了70%的用戶。也就是說，30%的車主不會成為最新版本系統的用戶。隨著版本更新的增加，留存越來越少，活躍用戶規模難以擴大。
因此，企業需要在構建滿足用戶需求的運營體系的基礎上，構建強大的數據平臺和運營平臺，不僅要有用戶觸點大批量、快速收集用戶反饋，還要對員工進行賦能和放權，讓他們快速獲取足夠的信息，快速叠代功能和服務。
隨著智能網聯汽車的增多，以及用戶使用的服務和體驗反饋的不斷增長，傳統車企獲取的數據會出現爆炸式增長。車企實現數字化轉型的基礎之壹是實現數據的自由流通。
而公司內部的各個部門就像壹個個孤島，相互之間被海水隔開，數據和信息無法自由流動。目前，很多汽車企業的高管面對復雜的流程和堅硬的部門圍墻，無所適從。
很多時候，當壹個全新的技術、商業模式或者業務來臨時，他們不得不選擇增加專線或者部門，使得原本龐大的組織架構更加復雜。
當然，雄心勃勃的車企開始組建自己的軟件和系統團隊。大眾計劃成立5000人的數字化團隊，長城汽車成立了數字化中心，SAIC軟件中心以“零束”的名義出現，豐田的軟件公司woven最近也出現了。
某跨國汽車公司內部人士也向《高清汽車商業周刊》表示，他們也在嘗試打破部門之間的壁壘和堅冰，但目前效果並不明顯。
無論是新的部門，還是很多新的公司，大部分都植根於復雜的矩陣中。這些新生事物難以獲得足夠的成長空間，原本充滿活力和創造力的創新業務逐漸被同化，進而失去活力走向失敗。
新公司能否與母公司交換數據仍需質疑。
此前有車聯網公司高管向高清汽車商業周刊表示，即使在壹家母公司內部，也很難完成數據接口。很多公司的技術負責人抱怨說，他們無法在內部推動相關工作。
打破阻礙數據流動的堅冰並不容易，比如部門墻，它觸及了太多人的既得利益。因此，需要對新產品或新業務進行充分放權和賦能，讓項目負責人可以跨部門自由調動人力、物力、財力等各種資源，創造新的利潤來源，形成示範效應，用領先的產品帶動公司管理體系和治理結構的變革。
今年8月，尚未調任壹汽-大眾的郭永峰公開表示，“數字化技術對車廠管理模式的影響會越來越大，原有的高度耦合的系統不足以滿足或支撐業務的敏捷變化。”
因此，壹汽集團決定打掉ERP系統。ERP是壹些企業內部管理的核心系統，其外圍關系也非常復雜。產品本身是壹汽研發的，集團所有企業都在用。壹汽選擇了解耦，也就是把體系打通、打散，嘗試構建新的體系。
現在郭永峰是壹汽-大眾銷售公司總經理，轉型這個龐大的合資公司將是壹汽集團數字化轉型先鋒需要解決的最大任務。
威馬汽車首席數據官梅宋林認為，數字化轉型首先要整合人。“不把人整合在壹起，想數據整合基本上是不可能的。”
吉利的雷克薩斯有自己的方法。吉利汽車集團副總裁、領克汽車銷售有限公司總經理林傑告訴《高清汽車商業周刊》，面對用戶的投訴和疑問，通過APP或者用戶微信群，公司高管第壹時間了解後會建立新的微信群，直接拉相關業務負責人進群，不需要太復雜的流程，關鍵是快速解決問題。
不難看出，對於具有互聯網思維和用戶思維的核心高管來統籌新公司或新產品，也是壹種快速產生示範效應的方法。
據領克汽車相關人士介紹，公司有些項目是由部長級或總監級員工牽頭，涉及多部門合作，負責人也可以召集其他部門更高層的人來開會。
但是，體系越大，車企轉型的難度越大。大眾集團首席執行官赫伯特迪斯(Herbert Diss)推動的轉型並不是很順利。結果迪斯卸任大眾品牌CEO，工會對他不滿，他的續約申請還在博弈中。
"企業的真正目的是創造和留住用戶."彼得·德魯克(彼得？德魯克)如此強調。
對於車企來說，數字化轉型的目的不是單純誘導客戶買車，而是有效改善客戶的生活，從而幫助企業贏得客戶的信任，在服務端創造更豐富的生態，在未來打開更大的想象空間。
換句話說，用戶產生的數據和反饋並不是冷冰冰的數字和文字。如果車企只是想產生用戶畫像，進行數字化營銷，賣出更多車輛，這是數字化轉型的壹部分，但不是全貌。
如果數據成為車企運營的核心，用戶只是服務對象，某種程度上可能是本末倒置。
數據、分析方法、AI能力的關鍵是“以人為中心”。只有賦能員工更好地服務用戶，為用戶創造價值，才能留住用戶，最終實現價值實現。
以蔚來為例，用戶群體非常活躍。、秦等創始人在各個車主群裏與用戶互動，不僅發紅包，還回答車主提問。蔚來APP也是企業和用戶溝通的平臺。用戶的反饋和投訴不可避免的呈現出來，直面用戶，然後解決問題。
很多問題都是數據反饋，所以很多重視用戶運營的車企高管選擇在車主群裏“潛水”，傾聽車主真實的聲音，而不是只看統計數據。
同時，越來越多的車企，尤其是新車企，會主動邀請用戶提出意見，進行線下對面的圓桌討論。據悉，壹些車企每年都會舉辦幾次線下圓桌討論，90%以上的問題都能最終解決。
“僅僅依靠數據並不能解決所有問題。只有直接面對用戶，才能感受到企業和產品的溫度。”壹位造車新勢力的高管告訴高清《汽車商業周刊》。
而且用戶的主觀能動性在於，用戶之間的互動也能創造價值。通過壹些車企提供的APP等平臺，部分用戶希望“向APP開放門店”，憑車鑰匙即可到店打卡，享受車主權益。
“我們不希望用戶為企業創造任何東西。我們就是想搭建這個平臺，用戶和用戶可以在這個平臺上找到壹些有商業價值的合作夥伴。”壹位車企負責人透露，在壹次線下活動中，已經有很多用戶開始談生意了。
未來的汽車商業運營生態將是用戶和汽車企業共同創造的全新模式。軟件定義汽車，用戶創造定義的價值。
華人運通創始人、董事長兼CEO丁磊直言，在市場競爭中生存下來的車企，必須滲透互聯網思維，核心是直達用戶。與用戶壹起創造是建立品牌的必由之路，這壹理念將貫穿產品和服務的全生命周期。
在浸淫這個行業幾十年的汽車人看來，“在今天這個時代，(車企)別無選擇。”
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