壹、企業集團最大的優勢與成敗因素
企業集團最大的優勢體現為資源的聚集整合性與管理的協同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，並通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業的協調有序運行確立行為的規範與準則；任何壹個企業，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統壹領導為前提，否則就不能被接納為成員企業。
企業集團的成敗因素在於能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。
二、企業集團治理結構與財務管理體制
企業集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業進行有效的治理，確保財務戰略與財務政策的貫徹實施，必須能夠對子公司等成員企業保持有效的控制權為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業集團裏，控制權研究的實質是產權結構或股權結構。在有關股權配置方面，母公司面臨著壹個兩難的選擇：充分發揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著壹個“度”的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，壹個基本前提是，母公司必須是子公司的第壹大股東，包括絕對第壹大股東與相對第壹大股東兩種不同的情形。而不同情形的第壹大股東身份，控制權的穩定性、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。
財務管理體制是企業管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規範理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。
三、企業集團財務戰略
財務戰略的目標定位必須依托企業集團的戰略發展結構規劃；在不同的發展階段財務戰略實施策略也不相同。1、初創期財務戰略定位：在集團初創階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源並發揮財務整合優勢，應保持穩健原則。初創期財務戰略管理的主要特征主要表現為穩健與壹體化。2、發展期財務戰略定位：應當采取穩固發展型的財務戰略。3、成熟期財務戰略定位：由於市場份額較大地位相對穩定，經營風險相對較低，應當采取激進的籌資、紮實的成本控制、高股利、現金性分配戰略。4、調整期財務戰略定位：采取財務資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰略
四、企業集團預算控制和投資政策
預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進壹步針對預測的結果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了壹種主動的反風險的機制特征。透過預算控制的循環過程，企業集團將日益發現諸多裨益的取得已不單純地源於預算編制本身，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現的問題以及因此不得不在強化溝通與協調過程尋得的答案。
投資政策是管理總部基於集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規範與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。
五、企業集團固定資產投資政策
在技術革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經濟社會，壹個企業集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產，直接就意味著是否占據了市場競爭的制高點。同時企業集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設備，壹旦投資形成，便意味著該設備的技術性能在未來壹個相當長的時間內始終停滯於當前水平上，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業集團必須樹立危機意識可創新觀念，不斷優化固定資產投資結構，更新技術性能，以持續技術領先優勢推動強勁的市場競爭優勢。因而，關註技術進步，鼓勵並融通財力支持成員企業加速機器設備等經營性固定資產的更新換代，是企業集團制定內部折舊政策必須考慮的壹個首要因素。
六、企業集團無形資產投資政策
無形資產主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。作為壹種特殊資本，無形資產主要地表現在觀念形態上——存在的非"實體"性。在現代市場經濟社會，商標、品牌等無形資產是企業進軍市場的旗幟，和競爭制勝的"王牌"在激烈的市場競爭中，哪個企業或企業集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居於了競爭的優勢，對市場空間的擴大和占有率的提高發揮著巨大的功效。
當今的國際社會業已進入了壹個知識與技術不斷創新的時代。能否在培育、創造和創新的過程中，切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為企業集團及其競爭對手保持並擴大競爭優勢的關鍵。
七、企業集團融資政策與管理策略
融資政策是管理總部基於集團戰略發展結構的總體規劃，並確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規範與取向標準，是企業集團財務政策的重要組成部分。
滿足投資需要，是企業集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應當在集團戰略發展結構的總體框架下，根據與集團核心能力、主導產業或業務相關的投資領域、投資方式、質量標準與財務標準的基本規範，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規模、配置結構、融資方式以及時間進度等事先做出統籌規劃與協調安排，從而在政策上保障融資與投資的協調匹配
依據融資政策以及目標資本結構規劃，管理總部必須將未來計劃期內融資的總規模、來源性質、期限結構、時間進度等通過預算的形式確定下來，並對必需的融資成本、風險以及質量特征實現加以規範，然後通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實並控制實施。
八、企業集團納稅計劃與股利政策
納稅是企業取得並保持法人資格與權利地位的先決條件。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段，而應當從法律意識出發，將稅收的杠桿導向功能引入企業集團的管理理念與經營機制，實現集團組織結構的優化調整、籌資與投資活動的合理規劃以及收益、成本、風險的最佳匹配。
股利政策最為核心的內容就是在遵循股東財富與企業價值最大化目標的基礎上，正確處理好稅後利潤在股利派發與企業留存彼此間的分割關系問題。在有關股利政策是否影響企業市場價值的認識上，分為股利無關理論與相關理論兩種。現金股利是企業以現金方式支付的股利。在現金股利的決策上，除了需要考慮上述壹般因素的影響外，還必須密切結合企業自由現金流量狀況來進行。股票股利是企業將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利壹般是經由無償贈送紅股，即留存收益轉贈資本的途徑實現的。嚴格地講，那種通過資本公積金轉贈資本而贈與股東的股票不屬於股利分配的範疇。
母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業的利益期望，必須協調處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關系問題；不僅如此，作為集團的管理總部，母公司還必須從壹個更高的層面，即管理戰略角度，對集團整體的股利政策進行統壹規劃，以規範各成員企業的收益分配行為能夠建立在有利於整體戰略目標不斷推進的框架結構範疇之內。
通過對《高級財務管理》的學習，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務管理策略把財務管理與企業集團治理結構模式有機結合起來；明白了企業集團治理結構模式——構成財務利益主體之間的責、權、利的劃分，以及采取什麽手段實現相互間的制衡。
然而企業集團治理結構模式是企業財富創造的基礎和保障；財務管理則是在既定的治理模式下，財務管理者為實現財務的目標而采取的行動，這是財富創造的源泉和動力，它們兩者間的聯結點在於企業財務戰略管理層次。
企業集團的董事會作為壹個整體在集團的財務戰略管理上完成的是批準和監控功能，總經理等高層執行人員則是註重於財務戰略的提出和實施。企業集團治理結構的各個層次完全融入到整個財務戰略管理的全過程。
那麽企業集團治理結構與財務管理在戰略層次上會有什麽樣的影響呢？
它主要體現在以下方面：
①企業集團治理主體的形成及選擇對財務戰略導向具有決定性的作用；②企業集團治理主體的安排將影響財務戰略主體的動力；③財務戰略從其與環境的關系上可以分為外向交易型財務戰略和內向管理型財務戰略，財務戰略主體通過不斷的外向交易型財務戰略選擇和實施，可以達到局部調整財務治理結構的目的，而外向交易型財務戰略的開展又依賴於企業可利用的財務市場治理機制，內向管理型財務戰略則是基礎和保障；④在組織結構上，企業集團治理結構作為壹個整體構成企業財務管理的決策層，總經理等高級執行人員則是決策層和下層人員的聯系紐帶；⑤企業集團治理和財務管理的系統化關系可以概括為在企業層次上，企業集團治理作為基本構架規定了財務管理的導向和原則。但在具體的操作層次上，財務管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業集團治理起到調整的作用。正如錢德勒所說：當管理上協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。
我們應該知道企業集團治理結構的相關利益主體不僅是壹種經濟關系，而且這種經濟關系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當出現財務契約預期的情況時要明確誰有決策權，這就是企業集團治理結構對權力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內容：
壹是所有權同企業集團治理結構的權力配置。企業集團治理結構是在既定所有權前提下安排的，所有權形式不同，企業集團治理結構中的權力配置也不相同。如在股權集中情況下，企業集團治理結構中的所有權決定控制權或者說所有權同控制權結合較緊，而在股權高度分散的情況下，所有權同控制權相分離。
二是企業內部剩余控制權的配置。企業集團治理結構對股東、董事和經理人員之間配置剩余控制權，股東擁有最終控制權，董事和經理分享剩余控制權。這兩個方面實際上就是我們通常所說的“所有者財務”與“經營者財務”問題，企業集團治理結構的核心就是明確劃分股東會、董事會、監事會和經理人員各自的權、責、利界區，形成相關利益主體之間的權力制衡關系，確保財務制度的有效運行。
如果企業只擁有權益資本，則經理人員承擔破產風險的機會比較小，企業即使經營業績差些，也不會有財務違約情況，從而形成不了對企業經理人員的壓力。但是，若在企業資本結構中融入了債務資金，壹方面可約束經理人員將現金用於盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為，另壹方面，償債的壓力致使經理人員為了避免清算失去權力而設法提高資本收益率。正是由於債務資金的這些作用，所以債權人的權益保護倍受關註，盡管各國的債權人保護制度不同，但對企業註資份額較大的債權人來說，都會采取積極的幹預策略，來制約經理的行為。
作為企業集團治理結構實現的前提：界定清晰的財務主體，建立激勵約束相容機制；由於公司內部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導致了經理人員的“機會主義”與偷懶行為，損害了股東的利益。在財務方面主要表現有：利用發布虛假財務信息，誤導投資者和債權人財務決策，加大股東的投資風險；運用股東對經理人員日常財務經營決策不得幹涉的要求，經理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益；或者因玩忽職守作出錯誤的財務決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財務決策機制的順利實施，為此，必要通過在公司內部建立激勵約束相容機制，協調各層之間的利益關系，以實現股東利益最大化的財務目標。?
由此可見，股東會、董事會、監事會和經理層之間的分層財務決策機制構成了企業集團治理結構的主要內容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財務戰略決策權掌握在股東會和董事會，日常財務決策權和財務執行權掌握在經理人員手中，而財務監督權在公司內部則是分散配置的。
所以建立健全的企業集團治理結構，有利於提高公司財務決策效率，完善公司企業集團治理結構，加速現代化企業制度的建設。它對於我國企業財務制度創新，提供了壹種全新的思路。目前我國企業普遍存在的財產所有者缺位、出資者所有權與企業法人財產權不分，就是因為沒有構築合理的產權結構；企業財務經理人員出現“逆向選擇”、“道德風險”以及“內部人控制”等現象，就是因為沒有對財務經理人員建立相應的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權激勵與約束、聲譽激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制；而企業內部財務決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應的分層財務決策機制，包括財務戰略決策與財務戰術決策機制，集權型、分權型、集權分權結合型等權力配置模式。
因此企業財務制度創新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵約束相容的企業集團治理結構。
作為壹名合格的財務人員，在企業日常的會計工作中，對具體經濟業務只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的，必須通過對《高級財務管理》等課程的學習，理論結合實際，分析運用相關的制度和政策才能把財務工作做得更好。