在20世紀末期的那個年代，沃倫·巴菲特、傑克·韋爾奇、艾倫·格林斯潘、彼得·杜拉克等人的名字耳熟能詳。1993年以後，媒體開始聚焦在另壹個人的身上，並以崇敬和驚羨的目光把他送進了經管大師“名人堂”。這個人就是IBM前CEO路易斯·郭士納。
美國《時代》周刊這樣評價郭士納——“IBM公司董事長兼首席執行官，被稱為電子商務巨子。人們壹直認為，郭士納使IBM公司擺脫了80億美元財政困境並使其有了60億美元。其實郭士納的絕技是把原本死板的IBM公司變成了壹個巨大的、在電子商務各方面處於優勢並且提供計算機服務的公司。自從郭士納掌權該公司以來，公司的股票上漲了1200%。”
郭士納的成功，與藍色巨人IBM的命運息息相關。是他，受命於危難之秋，以決勝千裏的大家風度拯救了垂亡之中的IBM。時年79歲“高齡”的IBM，已近“風燭殘年”，全然沒有了昔日藍色巨人的威風凜凜。199l到1993年，IBM連續3年虧損，當年的虧損額高達80億美元。
IBM董事會渴望找到壹位出色的大企業家來重振IBM的雄風。這被當時的媒體戲稱為“美國最艱巨的工作之壹”。幾乎所有美國的頂尖CEO都不願意接受這個職位。比如時任通用電氣CEO的傑克·韋爾奇就拒絕來挽救IBM，而太陽微系統公司首席執行官斯科特·麥克尼利甚至公開叫嚷說：“最好別叫我去。”
1993年4月1日，是個極不尋常的愚人節。就在這壹天，郭士納接手IBM公司，擔任董事長兼CEO。而在當時的大多數人看來，這真的是壹個“玩笑”。輿論普遍對郭士納能夠挽救IBM缺乏信心。有人甚至猜測說，IBM之所以選擇他。表明董事會對IBM的未來不會再有任何偉大的遠景，藍色巨人將在郭士納的懷中衰竭而死。
事實上，IBM之所以選擇郭士納，並非權宜之計，而是看中了他深厚的背景——郭士納是哈佛商學院工商管理碩士，畢業後進入著名的麥肯錫管理咨詢公司，並成為炙手可熱的壹號人物，他以善於迅速吸收大量信息、立即歸納企業問題而著稱，使他在短短5年內便成為公司的合夥人。而他的商海生涯為其烙下了職業總裁的痕跡。在來IBM之前，他曾成功地任納貝斯科公司的總裁及董事長、美國運通公司總裁。
但是，這些資歷並不能令人們的擔憂釋懷。壹個極其重要的原因是：郭士納不懂計算機技術，也不了解這個行業。與當時微軟的比爾·蓋茨、英特爾的安迪·格魯夫等“技術型企業領袖”相比，郭士納是個不折不扣的外行。IBM將自己的生死大權交給壹個“門外漢”，看起來的確令人不可思議。
然而，真正不可思議的是郭士納隨後創造的壹系列奇跡——這位原計算機界的外行在接管IBM後，做出壹系列將藍色巨人從懸崖邊上拉回的重大決策。
他通過自己的行動和強硬的言論力量，扭轉了IBM“遺老遺少”們的作風和思維方式；直切IBM市場運作的積習：官僚模式、市場沖擊力銳減、研發周期緩慢、企業運作成本昂貴、大鍋飯等等。
面對企業內部和外部的批評指責，郭士納堅持采用休克療法，大幅削減成本，並成功地說服董事會進行結構重組；同時，他還積極廢除各項陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規定以及不必要的各類會議；他還采用股票期權和金錢獎勵相結合的辦法來激勵下屬……
結果令人驚訝：此前從未涉足過IT業的郭士納，僅用兩年的時間就摘去了IBM虧損的帽子，而且在隨後的十年間，成功地將IBM從制造商改造為壹家以電子商務和服務為主的技術集成商。
2002年，郭士納從IBM功成身退。這時，IBM已經從廢墟上再度崛起，重現昔日輝煌。IBM因此當之無愧地入選了“財富500強”的前十名，在技術產業界僅次於微軟。就此，郭士納成為神話——至少已經是IT業最大的傳奇之壹。