設問：今年除了豪華品牌，還有哪個車企逃過了疫情的魔掌？
答曰：長安。
長安今年的銷量的確是夠“豪橫”。10月9日，長安再發月銷量快報。快報顯示，長安系中國品牌汽車9月銷量153039輛，同比勁增31.9%。
今年以來，CS75系列、逸動系列，更是多次雙雙擠進自主銷量榜單前三，長安可以說是重新找回SUV、轎車兩頭開花的局面。
妳可能會懷疑他們的溢價水平，但針對這壹點，他們也有了非常好聽的表達：“UNI系列中的UNI-T，如今 57%的用戶來自合資品牌原車主，90後占比55%，車格大小和CS55差不多，但價格提高了20%多。”
記性好的讀者可能還有印象，2018年長安振臂壹呼“時代淘汰妳，與妳無關”。短短兩年時間，保時泰們倒是被淘汰了不少，但長安卻壹躍到了自主的幾乎最頂峰。
妳以為維持這樣的“恰飯”狀態就穩了？不，銷量上漲可能只是剛剛開了個頭，6月上任的長安汽車董事長朱華榮說，“只做中國壹流車企壹定會被淘汰，活下來唯壹的路徑是成為世界壹流車企。”
於是，在北京車展的訪談間裏，朱華榮向媒體擺出了壹盤“大棋”：新能源和智能化等新版塊剝離改制、項目激勵機制、模塊化平臺、年底即將亮相的高端品牌......
重慶長安汽車股份有限公司董事長朱華榮
朱華榮說：“轉型不成功，長安將面臨生死存亡。”
不能怪大佬“矯情”——實在是因為現階段的汽車產業鮮活得像壹只春季的變色龍·，花花綠綠且毫無節制地變幻著色彩。對於車企來說，往後高速發展的命脈，正在於其對潮流風向的細到壹針壹線的把握。
能不能與國際巨頭們在頂峰相見，還真不好說，但我們分明能夠看出，這家車企正竭盡全力地在兩個時代之間進行破局。
1
圍繞初心，不偏不離
其實，這幾年談“變革”談“轉型”的車企十幾二十家，憑什麽長安能夠迅速把改革成果迅速變現成市場優勢？在北京車展上，通過朱華榮及長安汽車執行副總裁譚本宏二位的闡述，我們發現，長安之所以今年能重回上坡路，簡單總結的話，不過是對“第三次創新創業”初心的絕對遵循。
在“第三次創新創業”的戰略中，長安汽車提出了“壹個核心＋四大轉型“的發展思路，其中的“核心”是指將“效率”打造成為組織核心競爭力。
不搞口號，不玩虛的，為了提高效率，長安直接從組織管理上開刀。
朱華榮說，長安的人力資源改革從好幾年前便已經開始。“有時候覺得挺殘酷的。因為我們每年成績都是按照10%排序，排序到10%後面的人，要被強制審視。10%裏面的壹半人要進行各種淘汰，包括降級、下課、轉型、調崗、警告等等。我們的機制就是，能上能下，能進能出。”
除了淘汰機制，長安還有激勵機制。
朱華榮介紹說：“對於壹個新項目，除了公司要投入，項目負責人也要投入。核心團隊壹般有50人，50人都得投。比如說，他投50萬，如果三年之後開發完成並取得成功，我們會按照50萬的3倍、4倍還給他。但是如果沒達到目標，對不起，50萬元就充公了。”
組織的改革，持續推動著長安內部效率發生進步。而提升後的效率，又在長安應對各種危機時發揮了顯著的作用。
就拿今年的防疫來說。當別人的生產都被各種供應商掣肘時，長安在大年初二（1月26日）就意識到物資可能會緊缺，隨後迅速通過“拉、搶、逼”手段，搶全球零部件資源，倒逼供應商經銷商和主管部門快速建立復工復產、疫情防控並重的措施。
“我們的防疫措施不僅僅在長安這條鏈上，也包括上端的供應，後端的經銷商，我們還把這套東西輸出給重慶市，包括賓州集團這些單位。整個集團2500多家供應商，2500多家經銷商。都率先在這個過程中實現了復工復產。”談起年初那段應對疫情的回憶，朱華榮流露出驕傲。
再拿疫情期間的直播營銷舉例。長安根據疫情的局勢，在數字營銷、短視頻、抖音等領域迅速采取了措施。朱華榮說，那段時間，長安最多的時候壹天直播近4000場，平均下來每日3000場。
平均每日3000場直播“得益於組織效率的提升，原來長安長期堅持的技術投入，包括智能化、網聯化，包括智能出行、向科技公司轉型等，這壹套戰略在實施過程中都得到了逐步強化。”朱華榮指出，“技術加快”是關鍵。
壹個小細節是，李克強總理到長安考察時，問了朱華榮壹個問題：”妳們這三頁PPT所講的核心技術是否全部自己掌握？“朱華榮當時斬釘截鐵地答：”整車集成和系統集成，完全自主掌握。“
壹句話總結，成績之所以亮眼，原因就是跑得比別人快。
當然，除了跑得快，方向也得對。
而長安從壹開始就明確了方向所在，即圍繞以用戶為中心，為用戶實現價值最大化。
簡單壹句“以用戶為中心”，曾被無數個企業掛在嘴邊，但這並不是意識就能解決的問題。對消費者的洞察是否真正到位？最終的產品決策是否體現的仍是“領導意誌”？在執行過程中體系能力是否跟得上客戶的需求？每壹項，其實都是知易行難。
譚本宏對此深有體會。他說：“這對體系能力的構建有很高的要求，妳得有壹套體系能力和標準，以及妳的管理哲學和經營理念得貫穿到‘以客戶為中心’這幾個字裏面。其實很難的。”
很難，但也必須得遵照著這個方向去做，因為長安已經在這上面吃過幾次虧。譚本宏告訴我們，包括奔奔、悅翔、逸動等車型都曾遭遇過銷量的大起大落。正是從這幾次大起大落中，長安發現，消費者是求新求變的，如果不能及時迎合消費者的需求，那麽結果就只能是“大落”。
“我們壹開始覺得逸動已經很好了，換代時‘錦上添花’就行了，但事實告訴我們，還不行。”譚本宏說。
逸動PLUS
譚本宏表示，他們現在對自己的要求是——不斷地審視客戶的需求，研判客戶的需求，以這個目標來優化產品。“壹定要在每壹次評審、每壹次決策、每壹個經營活動中，體現出以客戶為導向，而不是以工程師為導向，也不是以領導為導向。”
2
懷揣“倒下危機”，做“世界壹流車企”
擡頭理想，低頭現實，要問理想何時能夠實現，得先琢磨好現實有多殘酷。市場的殘酷程度，對於長安來說，早已經不生僻。
“疫情加速了中國車企淘汰賽。”朱華榮不止在壹個場合說過這句話。
早在5年前，朱華榮就預判50%的中國車企將被淘汰出局，而過去兩年中國車市發生的變化正在印證他的預言。不過朱華榮也強調說：“這不是判斷，而是規律。世界上本來不需要那麽多品牌。”
眼下，盡管長安今年奪回自主前二位置已經毫無懸念，但在世界舞臺上前途如何，卻是說不準的事。可是，也不得不承認，這位已經比同行者強大的優等生，有強烈的將理想化為現實的欲望。
比如，幾年前，長安就不再局限於傳統車企定位，而是致力於轉型成為“智能出行科技公司”。為了更好地與體現自己這壹追求，在2020北京車展上，長安將品牌形象和logo都進行了升級。
“這1萬億的出行產業，我們長安壹定要去。所以我們有T3出行、長安出行。”朱華榮誓言做好出行市場。
同時，他又強調，轉型並不是要把原來傳統汽車的能力拋棄，那是強大優勢。“硬件的功能性就像壹個人的身體基本狀態，身體狀態不好，腦袋再好也沒用。”
再比如，為了能在新能源板塊有更大筆的投入，長安直接將長安新能源剝離，成立了新的新能源科技公司，以此規避上市公司對於技術投入的約束。
“有的企業不涉及到上市公司的時候可以投入壹些，多虧壹些也沒有關系。”朱華榮解釋將長安新能源混改出去的理由。從這，我們也能看出這是壹個富有雄心、不甘平庸的大計劃。
據透露，長安的軟件中心以及天樞科技等，也將和長安新能源壹樣在未來進行混合所有制改制。壹定程度上，錢砸得下手必有回響。朱華榮也說，“我認為我們有機會超過國際上的大品牌。”
高端化這條路也是必走的。
2017年，長安汽車與蔚來汽車成立50：50股比的合資公司長安蔚來新能源汽車有限公司（下稱“長安蔚來”）。而當時也是吉利、長城、奇瑞等頭部自主車企集體發起新壹輪品牌向上的節點。因此，外界猜測長安蔚來將承擔長安汽車高端乘用車品牌的任務。
譚本宏對汽車產經表示，“正在悶聲憋大招，我每天大概有50%的精力做這件事情（高端品牌）。”但他也指出，長安汽車對高端品牌非常慎重，估計到年底才會看到更多信息。
UNI高端序列的全新概念車——長安Vision V
另壹個不可忽視的是***享平臺。
當消費者談論合資平臺基礎時，他們期待的其實是，能以更低的價格，買到更高價值的東西。譚本宏說，長安的平臺化架構對標的正是國際巨頭的制造平臺，跟他們的平臺相比較，譚本宏表示，他對長安的平臺有更強的信心。
歐尚的成功可能是該平臺實力的見證。歐尚品牌，雖只有1000人，但是因為有大量長安***享資源在運作，已逐漸顯露出鋒芒畢露的壹面——歐尚X7多月闖過萬輛大關，歐尚X5也箭在弦上，或將成為歐尚第二個爆款。
在壹場以技術為利劍的突圍戰中，士氣正旺的長安似乎希望在壹次絢麗的爆發中再次搶跑——除去百年車企的積澱與實力支撐外，它還有經歷興與衰以後的沈穩與冷靜。
“企業最大的危機是自己內部的危機。”朱華榮說，這是他現在每天思慮的事情。
中國人喜歡講“生於憂患，死於安樂”，只有不忘危機，才能維持長久的安寧。不難發現，作為中國汽車企業崛起、產業不斷奮鬥向上的縮影，長安早已將此爛熟於心，猶如“長安”二字，且行且思，綿延流長。