招聘的含義參考文獻

現今社會，人才是第壹生產力。對於企業來說，人才選拔和培養已經成為最迫切的任務。因此，招聘到適合公司崗位的人才，已成為現今企業人力資源管理的新命題、新挑戰。文中詳細論述了國外對員工甄選方法的基本內容及研究現狀和及國內企業甄選現狀及不足，因此提出壹個行之有效的甄選流程是我們值得研究的問題。1 企業員工甄選方法國內外研究現狀、基本內容。1.1甄選的涵義。甄選是根據所招募工作職位的特點，選用恰當的甄選方法和程序，以最低的成本，確保崗位和人員的最佳匹配。1.2甄選的內容（1）保證甄選工作的科學性標準；（2）根據組織的性質特點及工作職位的要求，選用恰當的這些技術；（3）做出甄選的決策，確保擬聘職位與最終的被錄用者之間達到最佳匹配。1.3國內外甄選過程中的壹般方法。1.3.1心理測試法（1）心理測試法的含義。心理測驗法是根據已標準化的實驗工具如量表，引發和刺激被測試者的反應，所引發的反應結果由被測試者自己或他人記錄，然後通過壹定的方法進行處理，予以量化，描繪行為的軌跡，並對其結果進行分析。對被測試者心理現象或心理品質進行的定量分析。隨著計算機技術的發展和廣泛應用，心理測驗領域已出現了明顯的計算機化的趨勢（2）測試方式。智力測驗：認知功能的測量；知覺、空間意識、語言能力、數字能力、記憶力等。個性測驗：情緒、性格、態度、工作動機、品德、價值觀等。心理健康測驗：測定應聘者的人生觀、價值觀等。職業能力測驗：針對企業管理工作的需要測定應聘者的職業能力。職業興趣測驗：測試應聘者對該職業的興趣。創造力測驗：流暢力、變通力、精致力、敏覺力和獨創力。1.3.2評價中心法（1）評價中心法的含義：評價中心法，是創設壹個模擬的管理系統或工作場景，將被測試者納入該系統中，采用多種評價技術和手段，觀察和分析被測試者在模擬的工作情境壓力下的心理和行為，以測量其管理能力和潛能的測評方法。（2）常用方法常用的方法：公文筐處理；無領導小組討論；角色扮演法；管理遊戲。1.3.3觀察判斷法（1）含義觀察判斷法是以觀察被測試者行為反應作為基本手段，判斷其內在素質能力的壹種方法。它是以測評人員素質為目的，借助壹定的量表，在觀察的基礎上進行測評活動（2）方法事件記錄與關鍵事件法；檢核性描述量表；觀察測評量表；人物推定表；背景考察。1.3.4紙筆測評法紙筆測評法是考評應聘者學識水平的重要工具,通過設計相關試題考查應聘者的基本知識、專業知識、管理知識、綜合分析能力、邏輯推理能力、文字表達能力。1.3.5面試法（1）含義。面試是最常見的甄選方法之壹。面試可以通過與應聘者對話、提問等方式，了解應聘者的性格和智力，並能評價應聘者的主觀方面。可以對應聘者的綜合素質進行較為全面的測評。（2）面試的常用方法。情景面試：面試題目主要由壹系列假設的情景構成，通過評價求職者在這些情景下的反應情況，對面試者進行評價。a.能力面試法：考查求職者如何去實現所追求的目標。b.系列面試法：有幾位主考官對求職者進行面試，每位主考官依據標準評價表做出評定，然後對每位主考官評定結果進行綜合比較分析，最後做出錄用決策。c.小組面試法：有幾位主考官組成面試小組，從不同側面提出不重復的問題，要求求職者回答。d.壓力面試：主考官通過有意制造緊張氣氛，考查求職者對工作上承受的壓力作何反應。1.4國內企業甄選現狀1.4.1缺乏計劃性首先要確定企業發展戰略目標，制定人力資源規劃中應明確指出，才能確定企業每個崗位需要什麽樣的員工。目前國內的許多企業人員的配置缺乏計劃性表現在沒有與企業的短、長期目標相結合，只關註眼前的人員需求，對企業可能存在的變化與發展沒有預見，造成招募人才上的失誤，形成企業資源和成本上的浪費。1.4.2任職資格沒有針對性目前國內許多企業都缺乏人力資源規劃，沒有制定壹個招聘的標準，在用人部門提出招聘申請時，也不明確表示需要什麽樣的人才，人事部更沒有明確這個標準，人事部便以壹般的公***標準草擬了招聘啟事。也沒有研究討論並定義該職務的任職資格，於是引來了各類求職者，各層次的人才壹應俱全，增加了簡歷篩選的工作量，減少了合適人選的面試幾率，招聘工作既沒有效率，又沒有質量，並且辜負了不少求職者的企盼。1.4.3面試過程不合理對於目前國內壹些企業的面試而言，壹般經過初試和復試兩道程序，人力資源部負責初次面試，然後用人部門進行復試，壹般通過初試與復試的應聘者將會被錄用。並且，通常在面試問題的設置上，主考官基本沒有仔細考量過，壹般都是隨機發問，至於問題的目的和考察求職者哪壹方面素質，考官們自己也不是很清楚；在面試過程中，最重要的是，面試考官往往根據“第壹印象”的偏好做出判斷，印象好的多問些，相反則草草結束面試。這樣給錄用真正符合企業、符合該職務的人才造成了極大的偏差。1.4.4測評體系缺乏科學性往往用人單位根主考官的感覺即決定是否錄用壹個人，而不是系統的評估壹個人是否有能力成為公司的有效的壹份子。單純用某些技能來衡量人的價值，而沒有從態度、行為方式、價值觀等方面進行測評，錄用後覺得失望也是在所難免的。畢竟，技能是可以通過相關培訓來培養的，而人的性格、價值觀等是很難輕易改變的。所以就人才測評體系的建設方面,目前的中國本土企業很少有幾個公司的測評體系做到專業且成熟的程度,包括目前所謂的中國前500強企業。1.4.5錄用決策過於草率和主觀目前中國企業壹般招聘的人員都是基層員工，，人員錄用決策是比較簡單的，因為用人方面有極強的崗位對應性，比如壹線的操作工，招聘的目的很明確。但當招聘管理崗位，尤其是較高的管理職務時，由於測評系統的不完善或是評價意見的不統壹，每個招聘崗位可能存在多個合適人選，或求職者適合多個崗位，且招聘人選相互之間差異不明顯，此時人員錄用決策就比較復雜，不能簡單的做出錄用決策。企業壹般采取“誰的職位高誰說了算”來解決這壹困擾，只要是領導喜歡，領導說用誰就用誰，其他部門倒也輕松了。決策正確還好，如果決策失誤，則可能使整個招聘過程功虧壹簣，不僅使企業蒙受重大的經濟損失，還會因此阻礙企業的發展。1.4.6對基於勝任力模型的甄選方法的誤解麥克利首先提出“勝任力”這個概念，經過長期的研究提出了勝任力模型及其分析和評價方法。隨著我國企業在人力資源管理和實踐能力的不斷提高，也引進了這個概念，並且大部分企業在招聘工作中都采用基於勝任力模型的甄選辦法。但在引進這壹辦法的同時也對這壹概念的理解產生了偏差。目前國內對勝任力的定義所存在的誤區主要有兩個：(1)把崗位勝任力等同於崗位任職資格，認為必須具備崗位勝任力才能上崗。例如，我們經常在招聘信息上看到某崗位要求“本科、某某專業、英語6級、計算機二級、壹年以上相關工作經驗”等等這樣的字眼。這些都是崗位的任職資格，也就是說如果不具備這些條件，妳的工作能力再強，也沒有機會入選。這是壹個很普遍的現象，但這就完全違背了勝任力的內涵。因為任職資格要求不能保證人員在崗位上壹定會有出色的表現，它是把差與壹般區別開來，而不是區別壹般與優秀人才。現在有很多企業都這樣做，因此還需要在好好理解“勝任力”這壹涵義的基礎上做出改進。(2)把績優人員具備的壹切特征都歸入崗位勝任力的範疇。事實上，把績優者的壹切特征都歸入崗位勝任力範疇後，企業很難招到人才，因為企業把門檻設得太高了。反過來說，知識技能出色、背景優秀的人才不壹定能獲得成功。2 總結以上問題，反映了國內企業招聘在確定甄選標準和進行素質測評方面缺乏壹定的專業水平，影響了企業人力資源管理的進步，制約了企業的發展壯大。通過對國內外提出的各種甄選辦法的研究可以發現，每種方法都有其優點與不足，那麽如何組合使用這些方法，並提出壹個行之有效的甄選流程是我們值得研究的問題。參考文獻[1] 馬冬冰 基於勝任力模型的招聘甄選管理體系的構建 重慶科技學院學報 2007年第6期[2] 張文斌，陳曉光，胡眉玲 建立系統的人力資源預測與甄選體系提高專業化人力資源管理水平 電力勘測設計 2008年4月 第2期[3] 孫武 企業如何甄選可用之才 中國人力資源開發 2009年1月 第233期[4] 何錦華 企業招聘面試存在的問題及對策 中國水運 2007年9月 第9期 第7卷[5] 許廣永,丁玉璽 淺談勝任力在甄選中的應用 黑龍江對外經貿 2007年 第1期[6] 林敬偉 人才甄選面試中應聘者印象管理策略的采用及其影響因素 林業機械與木工設備2009年10月 第10期 第37卷[7] 劉宇璟 人力資源管理專業實訓課程的教學體系設計探討 教研教改 2009年10月（下旬刊）[8] 張相林 微軟公司人才甄選策略及啟示 中國人才 2009年8月[9] 吳旭峰,楊玥 現代服務業人力資源甄選及管理研究 學習與探索 2008年 第6期[10] 鄭立明,李貝貝 招聘甄選的本質和誤區 管理批判 2010年1月[11] 王慶娟,張義明 中國文化下的甄選程序公平原則 中國人力資源開發 2008年5月 第215期[12] 黃光聖,魏書堂 組織甄選偏差的來源及其風險應對策略 廣東財經職業學院報 2009年2月 第1期