英國電信集團主要業務包括英國本土長途業務以及國際電信服務、互聯網服務。英國電信公司是歐洲主要的電信運營商之壹，其主要的業務包括本地、本國和國際電信業務、高質量的寬帶與互聯網產品和服務及IT解決方案。在英國，BT為2000多萬企業和住宅用戶提供了2900多萬線的交換線路，並向其它有許可證的運營商提供網絡業務。
2005年3月31日結束的財年裏，英國電信集團總收入為18,623,000,000英鎊，稅前利潤為2,354,000,000 英鎊。英國電信公司（BT）是英國電信集團的全資子公司，它實際囊括了英國電信集團全部的業務和資產。英國電信集團股票已分別於倫敦和紐約上市。
2012年財富世界500強排行榜排名第358位。
戰略轉型的重點舉措及啟示
英國電信，完成了基於網絡的綜合信息通信服務提供商的重新定位，成為傳統固網運營商轉型的典範。
作為全球傳統固網運營商典型代表的英國電信（以下簡稱BT），面對異質分流嚴峻、同業競爭加劇以及新技術和新業務的挑戰，通過建立長期客戶關系，實施業務轉型、網絡轉型和組織轉型等重點舉措，完成了基於網絡的綜合信息通信服務提供商的重新定位，成為傳統固網運營商轉型的典範。
英國電信集團（簡稱BT）是世界頂尖的電信運營商，主要的業務包括本地、本國和國際電信業務、高質量的寬帶與互聯網產品和服務及IT解決方案。英國電信集團在全球170個國家設有營業點或辦事處。 BT是歐洲領先的電信業務提供商之壹，原本是壹家全業務電信運營商。2001年時出於降低負債與優化財務結構的戰略考慮，BT將其移動通信部門剝離。目前，BT主要業務包括本地固話、國內長話、國際長話、窄帶/寬帶互聯網接入服務、企業解決方案、網絡帶寬出租/轉售等。
BT的業務範圍主要集中在英國，2004財年該公司91%的收入來自英國本土。作為老牌傳統運營商，2002財年BT傳統固話業務收入所占比重為86%左右。目前，BT在英國市場面臨著嚴峻的挑戰。
首先，移動電話的分流對BT的影響與日俱增。2000年英國移動電話用戶就超過了固話用戶，由於2G移動業務普及率的持續增長，再加上3G業務開始在英國投入運行，近幾年移動電話仍保持著明顯高於固話的發展速度，話務量加速向移動電話轉移的趨勢非常明顯。
其次，雖然BT在固定通信市場仍保持較明顯的競爭優勢，但是英國有大大小小幾百家運營商與BT展開競爭，其中絕大部分提供的是轉售服務，通過自己的基礎設施與BT競爭的有幾十家，主要是壹些有線電視網絡運營商及壹些地方性的運營商。
同時，BT也面臨著VoIP等新技術、新業務帶來的沖擊，加上異質替代和同質競爭的不斷加劇，BT話音業務市場份額呈加速下滑趨勢。BT傳統固網業務收入也持續出現較大程度的負增長，2003、2004財年BT的傳統固網業務收入較上壹財年同比均下跌了6%左右。 BT的總體戰略目標是成為基於網絡的綜合信息通信服務提供商。BT的主要戰略轉型思路是通過和客戶建立長期的合作夥伴關系來贏得客戶支持；通過提高服務質量、創造性的營銷、價格革新、降低成本等壹系列舉措來最大限度地挖掘傳統業務潛力；通過引導客戶使用新的產品和服務（如ICT服務、寬帶、移動和管理型業務等）來提高利潤；通過實施21CN戰略來支撐業務的發展。
在戰略轉型的過程中，為了支撐業務的發展和網絡轉型，BT的內部組織結構也在適時調整，逐漸從以產品為中心向以客戶為中心演進。因此，BT的戰略轉型總體上可以歸納為：客戶關系是前提，業務轉型是關鍵，網絡轉型是基礎，組織轉型是保障。 （壹）客戶方面
BT充分認識到客戶是企業利潤的最終來源，因此BT將持續提升客戶滿意度作為重點舉措之壹。為提高服務質量，提升客戶滿意度，BT采取了壹系列措施，如聘請專業公司分析客戶意見；建立統壹的CRM系統，掌握準確實時的客戶信息；提供端到端客戶跟蹤系統，在線處理客戶詢問和維護；針對不同用戶建立不同的銷售部門，采用不同策略，做到抓大不放小；推出免費的話音信息業務，當用戶繁忙不方便接電話的時候，為用戶自動保留電話信息等等。
BT提升客戶滿意度的壹系列措施取得了顯著的效果。2004財年的最新調查結果顯示，在過去的三個財年裏，客戶不滿意度年均降低25%左右。
（二）業務方面
業務轉型是BT向綜合信息通信服務提供商戰略轉型的重要壹環。BT在最大限度地挖掘傳統業務潛力的同時，重點對ICT服務、寬帶、移動等新業務進行了開創性的探索，並初步取得了較好的效果。BT 2004財年最新年報顯示，新業務（主要包含ICT、寬帶、移動和管理型業務等）收入比2003財年增長了32%，占總收入的比重從2002財年的14% 提高到2004財年的24%。2004財年新業務收入的增長不但彌補了傳統業務收入同比6%的下滑，而且拉動了公司總體業務收入的增長。
BT從2002年開始把寬帶業務作為發展的重心。通過加強與產業鏈上、下遊的密切合作，從收購歐洲音樂網站到與雅虎達成內容合作協議，然後到結盟微軟、惠普，再到收購全球領先的可管理的語音和數據網絡服務提供商 Infonet，BT建立了富有特色的寬帶發展模式，即由自己主要負責網絡平臺，由專業的互聯網公司提供增值業務，結成戰略聯盟，以聯合品牌的形式向客戶提供服務。2004年3月，BT宣布了改變英國寬帶使用方式的4項創新措施：靈活帶寬、BT富媒體、BT通信軟件和BT遠程管理系統。這些措施使BT在寬帶接入方面的優勢地位延伸到內容、應用和管理業務方面。2004年年底，BT還專門設立了壹個寬帶娛樂和教育部門（BT Entertainment），主要業務為開發、授權和出售寬帶內容，其中包括訂制音樂、遊戲、電視及電影等。此外，BT還通過BT Openzone業務大力發展寬帶，以無線上網來提升其在公***寬帶無線業務Wi-Fi領域的地位。通過壹系列措施的實施，BT寬帶市場份額不斷得到提升，至2005年4月，BT寬帶用戶數已經突破500萬戶，提前1年完成了預定的目標。
BT將新型ICT服務視為大有可為的新市場。BT預計，相對於傳統的固定電話與移動電話服務，信息與通信技術相融合的產品市場要比其大3至4倍。2004財年BT ICT業務收入達到27.53億英鎊，同比增長18%，其中合同金額更是超過了70億英鎊。ICT占總業務收入的比重從2001財年的9%提高到2004 財年的14.8%。
BT於2003年4月對公司內部業務架構實行了重組，組建了BT全球服務部（BT Global Services），負責為全球的大型商業客戶提供綜合性信息通信服務及全套的解決方案，包括桌面電腦和互聯網的設備及軟件、資料傳輸與線路連接、電子商務方案、業務流程外包、網絡服務管理、系統整合以及信息咨詢服務等。2004年，BT成立了壹個名為One IT的工作組，致力於為用戶建設、設計、拓展和管理IT網絡和通信系統。目前，NHS、聯合利華、英國國防部、路透社、英國養老機構以及地方政府已經成為 One IT的新用戶。為了進壹步滿足用戶需求，BT將大幅提升ICT項目的員工人數，計劃將該項目的工作人員從目前的700人提升到2006年的4000人。
重新進軍移動市場，探索固網和移動融合之路，是BT業務轉型的又壹大膽舉措。2003年，針對企業用戶BT推出了“BT Mobile Office”，通過租用MMO2的GSM/GPRS網絡提供GPRS無線接入服務，並與BT原有的WLAN、固定數據接入等服務捆綁，形成了針對企業用戶的全方位的數據業務接入服務。BT針對個人用戶推出了“BT Mobile Home Plan”，通過租用T-mobile的GSM/GPRS網絡向普通公眾用戶提供手機服務，為用戶提供固話/移動電話統壹賬單以及免費同固定電話進行短時通話的優惠等。2004年初，BT與Vodafone簽訂了為期5年的合作協議，成為Vodafone的移動虛擬運營合作夥伴。2004年3月，BT正式啟動了Bluephone項目，以利用非管制的Bluetooth技術提供室內移動電話服務，讓用戶僅使用單個設備就可在固定與移動網絡間無縫切換，通過有保障的覆蓋和更低的總體支出，提供比單獨的固定或者移動更優質的通信服務。2004財年BT在移動市場的收入達到2.05億英鎊，同比增長107%。至 2005年3月31日止，BT已擁有超過37.2萬的移動企業和個人用戶。
（三）網絡方面
為了支撐業務的轉型，2004年初，BT公布了21CN白皮書。21CN旨在全面改善顧客體驗，滿足用戶綜合信息通信服務的需求；消除現有的多重服務網絡的重疊，改進產品與服務投放市場速度；改善運營維護效率，從根本上大幅降低成本。
2004年年底，BT進壹步確定了網絡升級的時間表。用戶從PSTN網絡向IP網絡的大量轉網將於 2006年開始，預計在2008年基本完成。在接下來的5年裏，21CN將改變BT的業務和成本結構，避免現有多業務網絡的重復建設，建成支持多服務的單壹IP網絡。從今年開始，BT每年將拿出2/3的開支集中於21CN和其他新媒介技術，而這個比例還將不斷上漲。盡管數額巨大，但目前對於下壹代網絡的投資將在未來賦予BT節約開支的能力。BT計劃到2008年通過NGN的建設可以每年節約10億英鎊的運營支出。
21CN演進的主要思路是：在接入和匯聚層面，主要通過使用多業務接入網絡（MSAN）來減少接入設備的數目，提供PSTN、VoIP、DSL、PON等業務的接入，從而實現接入層面的融合，極大地降低接入成本，同時提高效率和自動化程度；在業務邊緣，通過使用城域網路由器代替傳統的話音交換機和數據交叉連接設備，將業務邊緣設備的數量降低到原來的1/10；在核心網，利用核心網路由器代替原來的核心網交換機，建設壹個安全、有QoS能力的下壹代核心網絡。BT 21CN的演進技術策略如圖2所示。
（四）組織方面
組織轉型是業務轉型和網絡轉型的保障。在戰略轉型的過程中，BT的內部組織結構也在適時調整，逐漸由以產品為中心演進為以客戶為中心，形成了按客戶需求
英國電信集團
而變化的端到端組織機構。2002 年以前，BT的市場運作是以業務作基礎的，主要有5 大塊：BT Wholesale，運營公用電話網絡；BT Retail，利用BT批發的網絡發展固定電話客戶；BT Openworld，提供互聯網接入和內容服務；BT Ignite，運營IP網絡；Concert，與AT&T的合資公司，提供全球化服務。
從2002 年開始，主要是2003 年，BT按照客戶群對原有的業務構架進行了調整：其中BT Wholesale作為電話網絡運營者身份仍然保持不變；與AT&T終止合作後，全球業務和IP網絡業務合並成新的BT Global Services，為跨國公司提供服務；互聯網業務並入BT Retail業務，並將零售業務按普通住宅客戶、中小商業客戶、公司客戶和公***部門客戶進行細分，針對不同的客戶提供打包的解決方案。
2004年年底，BT專門設立了壹個寬帶娛樂和教育部門，它成為BT零售消費業務的壹個組成部分。 在傳統電信運營商的戰略轉型中，BT已然成為了勇於創新的典範。BT為戰略轉型過程設定了10年的轉型期。在過去的2到3年內，轉型的進程已經開始加速，並且轉型也為BT帶來了企業價值的增長。反觀我國電信業，其實當前國內固網運營商有著和BT在英國相似的市場環境，BT轉型的重點舉措無疑具有重要的借鑒意義。
在客戶方面，根據中國消協公布的“2004年全國投訴情況匯總”，手機投訴位居商品類投訴第壹，電信服務投訴位居服務類投訴第二，由此可見國內運營商在提升客戶滿意度方面還有很長的路要走。具體策略方面，國內固網運營商需要區分不同的細分市場，根據用戶價值，確定不同的服務等級，建立差異化的服務體系，完善服務手段，建立完善的CRM和營銷分析系統，提高服務水平，從而提升客戶滿意度。
在寬帶業務方面，中國電信和中國網通作為中國互聯網的主要建設者，很早便進行了內容應用的運營，並打造了壹些國內或本地知名的品牌，但遺憾的是力量分散，尚未在集團層面整合資源，因此內容應用業務的發展也壹直未見大的起色。隨著用戶接入ARPU值的下滑，寬帶業務發展增量不增收現象明顯。因此，寬帶業務的發展要在快速擴展寬帶市場用戶規模的基礎上，完善內容服務的方式，變“推送”內容為用戶“拉回”內容，為更多的內容提供商創造良好的內容發布平臺，將在寬帶競爭中接入方面的優勢延伸到內容、應用和管理業務方面。寬帶產品應盡量豐富，盡量提供壹系列價值由低到高的產品，滿足用戶各種層次的需求。
在ICT業務的開展方面，國內固網運營商擁有良好的聲譽、品牌認知度、強大的網絡資源、豐富的客戶資源、優秀的人才隊伍和對各類合作夥伴的強大吸引力等相對優勢，同時客戶對“壹攬子”信息通信解決方案日益增長的需求，也為運營商開展ICT業務提供了很好的機遇。因此，ICT業務的發展要結合企業實際，創新業務提供模式，積極與國內外的行業系統集成商、設備商、軟件商、有系統集成經驗的電信運營商以及各行業大客戶進行廣泛合作，取長補短，***同發展。在具體業務方面可考慮重點選擇成長性、盈利性均較好並且企業自身具有較強競爭力的網絡服務、IT外包、系統集成等服務領域作為切入點。在業務開展初期可首先考慮重點滿足自身IT業務需求，再逐步滿足自有企業客戶通信和IT的綜合需求，並最終成為具有全方位通信和IT綜合解決方案提供能力的綜合信息通信服務提供商。
在組織方面，組織機制改革對於國有電信企業來說是支撐業務轉型和網絡轉型的必然選擇。當前，從以網絡為中心、以產品為中心向以客戶為中心的組織架構逐步演進也是世界電信業改革發展的趨勢。對於國內固網運營商而言，在向以客戶為中心的組織架構演進過程中，為使企業在平穩中進行轉型，可暫時考慮采用“壹企兩制”的辦法，對於ICT服務、互聯網等業務在運營機制上可考慮采取靈活、快速的工作機制，進行適當的風險投資，運用壹定的資本手段進行運作，努力培育其快速成長，從而成為企業新的業務增長點。國內固網運營商可考慮成立專門的、面向內容應用的運營部門，統壹運營應用層業務，並與相應的固話網、寬帶網、移動網等業務網絡運營部門緊密結合，向客戶提供完整的綜合信息服務。