企業，首先需要的是規劃，以為電子商務很好，急急忙忙地進入，並抱持著短期賺錢的渴望，往往會事與願違，進入電子商務與進入壹個渠道不同，它需要更長時間的熟悉過程和更多的學習。
首先是對消費者的再認識，盡管傳統企業在過去也壹直在關註消費者，但那些大多是些報表上的數據和少量的市場調研，或是來自渠道的二手信息。電子商務會讓妳直接面對消費者，這是真正的壹對壹營銷。企業在第壹次真正面對消費者直接購買的時候，往往會不知所措，消費者大多數時間在晚上購買，企業卻在白天上班，客服也根本沒有權力第壹時間處理消費者的投訴抱怨，更別提議價，或者是，客服根本就是個陪聊，對產品壹無所知，還反應遲鈍。這些都是現今電子商務中存在的問題，它的深層問題是，企業依然不能理解消費市場的變遷，還在以1.0時代的心態對待2.0時代的市場。
生產、訂單、包裝、物流、售後，這也都是需要作出巨大的改變的。電子商務改變了20/80的產品定律，它可能是4/96，即4%的產品占據96%的銷量。尤其是在淘寶平臺，搜索權重的特性更是加大了這種變化，這是電子商務特有的“爆款”現象，也就是“趨多消費”的現象：產品買的人越多，越多的人會買，消費就往往向幾個爆款產品集中。而妳又不能把其他產品都下架，這會影響到顧客的選擇性，雖然他們依然會傾向選擇“爆款”，但他們還是希望同時看到琳瑯滿目的產品陳列。對這種現象如果不加以處理，還是按照傳統的供應鏈方式進行預測排單生產，就很容易形成好賣產品斷貨，其它產品庫存積壓的現象。這是電子商務形態下對企業的供應鏈提出的新要求。
訂單的處理、撿貨與發貨，也被要求更為快速與準確；傳統的倉儲，也需要作出相應的改變，變得更為適應個人訂單的需求；包裝則需要更適應快遞運輸和多次周轉的需要。這些，看似細小，實際關系到電子商務成敗的全局。售後問題也是如此，以前的售後往往跟隨著渠道建設而鋪開，現在卻很難做到，即便先前全國有基本鋪點的企業，現在也因為電子商務的地域不確定性而不得不在某些地區放棄售後，但假使總部所在地不能做好咨詢與解釋工作，逆向物流（比如退貨、換貨）就是壹筆非常高額的支出，這都是電子商務運作中經常會遇到的問題。
其次，在對渠道的處理上，也不能大意。外貿企業轉型做國內市場，沒有負擔，反而可以甩開手大幹，但傳統中小企業卻面臨著渠道沖突的問題。顯然沒有人願意立刻廢掉以前的渠道就開始在零起點的電子商務上作出巨大投資，但傳統渠道的成本構成和產品選擇模式是和電子商務渠道完全不同的，迄今為止，很少有品牌能把同壹個產品以同樣的價格在傳統和電子商務渠道中同樣銷售好。無論是傳統走向電子商務或是電子商務走向實體店都面臨這個問題。所以，產品分線或是做副品牌、子品牌，都是可以選擇的道路，這沒有對錯，只是找到適合企業的運作方式而已。
也曾經有不少企業思考或操作過線上線下融合的商業模式，不得不說，作為壹位實踐者我深知這未知領域的難度，這裏面，有太多問題需要解決，也有太多利益需要權衡。如果讓渠道商（無論是零售商或是經銷商甚至是廠家的分支機構）享有網絡訂單的利益分成，這固然對分銷、倉儲運輸或是售後服務有壹定的好處，但難點是，分享利益本身會讓產品的單價上漲，如果分的利益太高，反而會讓產品在網絡上失去競爭力；利益太薄，線下渠道未必願意幹，他們會認為網絡搶了他們的銷量（事實上也的確有此可能）。所以，更多的情況下，廠家的選擇是分開運作，僅讓渠道分得售後服務的收益。
這裏面，實體經銷商和網絡分銷商的沖突也是難以避免的，實體經銷商基於地域分割生意區域，而網絡分銷商則大多面對全國市場。但我們思考壹下現代零售渠道（也就是我們現在所說的K/A）興起的過程，我們不也是面臨過這樣的問題嗎？現代零售渠道有著明顯的跨地域特性，這是渠道變革中所無法回避的問題，解決K/A渠道的方式依然可以運用於電子商務領域，這是壹個從量變到質變的過程，盡管這中間依然有著無數的糾結，但趨勢使然，是誰都阻擋不了的。
盡管，網絡零售現在依然只占到社會消費品零售總額的3%，但我們應該清醒地看到，在不少品類中，已經遠遠不止這個數字，互聯網的特性是10倍速發展，每壹年都會是壹個巨變。就在幾年前我們還在爭論網絡廣告到底對傳統廣告有多少影響，但現在我們已經在討論如何發展電子商務，並且借助此創新我們的營銷模式了。這肯定是壹個百年不遇的重大轉折點，互聯網只會更為加速地發展，並改變人類社會的結構與商業形態。每壹個企業都應該進入電子商務領域，現在尚未晚。這是壹個每天都有傳奇的新領域，也必將是中國企業的未來之路。