任正非(1944年-)，中國大陸的民營電信設備企業——華為公司的創始人兼總裁。中***黨員，中***第十二次全國代表大會代表。他關於企業“危機管理”的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響。2011年《財富》雜誌“中國最具影響力的商界領袖”，任正非居首。
任正非簡歷
1944年10月25日，生於貴州省安順地區鎮寧縣，居七兄妹之長。
1963年就讀於重慶建築工程學院，畢業後就業於建築工程單位。
1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），無軍銜。
1978年，以軍隊科技代表的身份出席了全國科學大會
1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵，而復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地，工作不順利，轉而在1987年集資21000元人民幣（2500美元）創立華為公司，
1988年，任正非以2萬元註冊資本創辦深圳華為技術有限公司，主營電信設備
1994年，參加亞太地區國際通訊展，獲極大成功。
1996年，大規模與內地廠家合作，走***同發展的道路。
2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。
2003年榮膺網民評選的"2003年中國IT十大上升人物"。
與所有人壹樣，任正非少兒時也壯懷激烈，直到40歲的時候，他才真正意識到“個人是渺小的”這個人生真諦。回首蹉跎的歲月，任正非感覺先前有點幼稚可笑：怎麽壹點都不懂開放、妥協、灰度呢?
“人感知自己的渺小，行為才開始偉大。”任正非在過了不惑之年，放棄了做頂級專家的夢想，創辦華為，搭平臺，開始與組織的力量、眾人的力量***進退。白手起家的任正非清空了自己，保持壹個初學者心態，有了不壹樣的覺察。
他感覺第壹重要的是要與員工“分擔責任，分享利益”。他創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，得到父親的大力支持。這朵無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就華為的大事業。
任正非在《壹江春水向東流》這篇文章裏揭開了壹個華為崛起的重大秘密：華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果妳離職，妳的股份該得多少，馬上數票子給妳。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨壹下。但是妳離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣壹種體制的設計，是全球沒有的。當年山姆·沃爾頓設計沃爾瑪的“人人是股東”也沒有到這個份上，日本稻盛和夫創立的京瓷系也沒有到這個程度。
壹如任正非所說：“希臘大力神的母親是大地，他只要壹靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度。”
任正非透露，設計這個制度受了父母親的影響。在任正非成長的家庭中，爸爸媽媽給了他無盡的愛。溫暖的家庭構築了愛的次第：“親親、仁民與愛物”。
父母的不自私、節儉、忍耐與慈愛，給予任正非很大的影響，使他養成了與他人分享奮鬥成果的習慣，讓他團結和激勵更多人為實現理想而奮鬥。創業時，他自然要把這種氛圍傳承下去。他把華為員工當家人壹樣“親親”，對客戶是周到至極“仁民”，然後才是“愛物”——公司技術和規模。這個愛的次第，在華為是很清晰的。
難能可貴的是，任正非不只是把這種體制和文化植入了創業期，而是堅持20多年壹直這樣走過來。他壹直保持空杯狀態，壹直深入華為壹線去傾聽好主意，壹聽到馬上就傳播。任正非就是壹個超級蜜蜂，到處飛，到處傳播花粉。“因為我的性格像海綿壹樣，善於吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。”他之所以能夠看到“與眾不同”，全因為他沒有成見、權威、經驗、理論、財富、權力等等這些“堆積物”壓在身上。
任正非還創立了華為的CEO輪值制度。世間萬物都是壹個整體兼部分。中國老話說，“壹即整體，整體即壹”。CEO輪值制度，把這個原理詮釋得很到位