壹個企業的發展受到各方面因素的影響，其管理模式的優劣也會很大程度影響企業的建設與發展。 我們從富士康這個企業就可以看出該企業的管理模式，以及它的優缺點。並能看到壹個企業怎麽受到管理模式的影響。
富士康簡介及發展富士康 科技 集團是專業從事電腦、通訊、消費電子數位內容、 汽車 零組件、通路等6C產業的高新 科技 企業。由著名企業家郭臺銘創辦。
憑借紮根 科技 、專業制造和前瞻決策，自1974年在灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有100余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。連續9年雄居大陸出口200強榜首；2011年躍居《財富》全球企業500強第60位。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創建了八大主力 科技 工業園區。自1991年至今，集團年均營業收入保持超過50%的復合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統廠商，連續9年入選美國《商業周刊》發布的全球信息技術公司100大排行榜（2005、2006年排名第二）連續四年穩居中國內地企業出口200強第壹名。2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）連續躋身《財富》世界500強。多年來集團傑出的營運成績和紮根大陸、深耕 科技 的投資策略，深為國家與地方領導肯定。
富土康 科技 集團正處於從“制造的富士康”邁向“ 科技 的富士康”的事業轉型歷程中，將重點發展納米 科技 、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信息液晶顯示、無線通信與網絡等產業領域的產品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的 科技 公司。
富士康在中國大陸、臺灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等地擁有上百家子公司和派駐機構，全球布局策略為“兩地研發、三區設計制造、全球組裝交貨”。
企業的經營理念：愛心、信心、決心
核心競爭力：速度、品質、技術、彈性、成本、文化
特征：辛勤工作的文化
成長定位：長期、穩定、發展、 科技 、國際
公司的管理模式及管理方法
企業的管理模式很大程度上取決於其領導的個人閱歷，曾在軍隊服役的郭臺銘，將軍隊的強硬作風引入了企業。在生產環節比較低級，員工不成熟的情況下這種高命令、低關系的專制領導方式無疑是有效的，但也存在著壹些問題。
壹、始終以制造和 科技 為核心的“三步走”發展管理戰略
第壹步，發展制造領域的核心競爭力，贏得更多的客戶。從公司創立之初，富士康就專註於精密模具的設計制造能力，最終形成了以精密模具為核心的技術競爭力。富士康精密模具的設計制造能力的培養可分為三個階段：手工作坊階段，機械加工階段，和eCMS（ Component、 Module、Move、 Service）階段-在1975-1980年的創業初期，富士康依靠模具作坊的師傅手工開模，此後開始自行培養模具人才初步形成模具研發、制造能力。
隨著信息時代的到來，1980-1999年間，富士康進入了精密模具的機械加工階段，生產規模得到不斷擴大。在此期間，富士康成立了化學電鍍部門、采用CAD3/CAM4電腦輔助設計，並對新式設備進行了較大規模的投資。通過不斷提高模具精密度，富士康能夠規模生產不同品類、材質和用途的精密模具。隨著1999年以來網絡時代的興起，富士康的模具生產進入 eCMS階段，實現從原始物料加工到零部件制造到終端產品設計制造的垂直整合。在戰略客戶生產中心附近建立“研發設計、工程測試、快速模具/樣品制作”機制，與客戶同步開發新產品，縮短量產上市時間。
可以說正確的戰略管理和與時俱進的方法讓企業的發展得到了飛躍的發展。
二、細化分工，操作標準化
富士康采用流水線生產之後，每名員工只負責某壹特定工序，甚至只負責某壹動作，例如矽晶片的檢驗，工作期間唯壹的動作就是盯住流水線上的矽晶片以檢驗其是否符合生產標準。在機器大規模生產中，線工人不可避免的要成為機器的附屬品。工作的標準動作已被固定，工人只是從事執行職能，按規定的標準從事實際操作，而不能自行其是。工人之所以沒有被機器替代只是因為他們在此環節效率要比機器高或成本比機器低而已。
三、獎懲機制和鼓勵機制
為了服從整體的發展戰略，富士康對於不同級別的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。
公司的中高級管理者，股權激勵是最重要的部分，重點培養他們的事業心-公司為中層幹部提供有競爭力的福利保障，培養他們對企業的高度忠誠和奉獻精神。
招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，並采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。
賞罰分明是郭臺銘讓屬下負責任的關鍵管理方式，有效地樹立了分辨是非對錯的工作價值觀，防止公司內產生“和稀泥”的攪和文化。
對取得好成績的屬下，郭臺銘會通過多種方式對其進行嘉獎，而對於沒能夠完成任務的，郭臺銘則不但會嚴格懲罰，更會不講情面。
四、強勢的管理風格
“獨裁為公”是郭臺銘最核心的領導理念。
郭臺銘認為，“民主是最無效率的”，與其把時間和精力浪費在民主的討論上，不如由負責任的領導人單獨決策。成長的企業，領袖應該要多壹點霸氣。富士康有著服從於整體發展戰略的組織結構，以及嚴格的“目標管理”體系以下屬對其的忠誠為基礎，郭臺銘通過強勢的管理風格和積極的內部教育塑造了富士康的執行力。
總之富士康的崛起是個奇跡，它的發展表現出了不凡的生命力，其獨特的管理方法及模式值得其他企業學習，但管理存在的問題也需慢慢調節並逐步優化。相信壹個好的企業的發展離不開好的管理模式，好的企業發展也能創造出好的管理模式，好的企業也能不斷優化自己的管理模式。