壹、權責壹致原則
各項績效考核指標的主要作用，在於監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規範化、崗位責任細致化和業務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。
所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體運行效率。
由此可見，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎，對被考核者來說，只是考核妳所在崗位的績效表現，而不是針對妳這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。
二、量化考核原則
績效考核是通過系統量化的方法，對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。
績效考核往往是單壹的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。
同時，考評者常常由於相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。
在設置績效指標時，對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能準確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績效標準，公正的對被考核者作出評價。
三、兼顧公平原則
主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第壹種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利於改進此類員工的工作績效。
因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的'直接關聯度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%。通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策後進、兼顧公平的績效考核目的。
四、有效溝通原則
績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。但是由於管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第壹，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利於員工素質和績效的持續改進和提高。
因此，管理者不僅要註重對員工工作最終結果的考核，並以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束後的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。
五、全員參與原則
全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。
壹是高層領導的參與。
績效管理是企業管理行為，是企業追求效率最優化和效益最大化的管理系統，因此績效管理必然是“壹把手工程”，只有企業高管團隊親自參與，下決心並全力支持績效管理，才有可能把企業戰略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。
二是中層管理者的參與。
績效管理不只是企業管理部門的責任，企業管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責任主體應該是執行層管理者——部門經理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標、標準，經常進行檢查，掌握下屬的工作業績，對下屬進行反饋和輔導，評定下屬的績效結果，給予獎勵和懲罰。
三是基層員工的參與。
讓所有員工的績效都與企業生產經營業績緊密關聯，使人人肩上都有擔子，事事有目標，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。
六、註重實效原則
持續的管理改進是績效管理的根本意義所在。績效管理是通過績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的循環操作，實現組織目標和員工發展的動態管理過程。
在績效管理實踐操作中，是註重短期結果導向還是註重長期過程改進，取決於兩個方面：
壹是設定合理的考核周期。如果考核周期設計過長，往往導致過程監控不力，變成事後諸葛亮。對很多企業來說，采用月度考核、季度小結、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進和長期(年度)的業績提升。
二是考核結果的運用。績效管理必須與員工薪酬掛鉤。壹般來說，企業將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權重各占50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達到獎優罰劣、激勵先進的目標。
同時，考核結果要與員工學習成長和職業發展相互關聯，通過績效測評，疏通員工職業發展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關註企業發展、個人績效和學習成長，營造註重實效、和諧發展的文化氛圍。
管理的精髓既在於“知”，更在於“行”，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇於創新的“績效精神”，努力構建追求成功的“績效文化”，在管理實踐中不斷探索、不斷改進、不斷提升。