2021年6月，熱鹵食光斬獲了天使輪融資，這家成立不足3年的新銳鹵味品牌，獲得來自紅杉中國的青睞。2個月後，再獲知春資本加碼。
在知春資本投資人眼裏，“熱鹵”是他們壹直尋找的順應人性的消費新品類之壹。在鹵味領域，相對於冷鹵，熱鹵食光主打的熱鹵在口味和 健康 兩個層面上都進行了升級，且更加“輕食化”，更符合現代年輕人的飲食習慣。
熱鹵食光創始人孫念朋擁有十年以上的餐飲管理經驗，對上遊供應鏈持續保持著深入研究，叠代速度非常快，已實現供應鏈及門店的標準化。在國潮當道的今天，熱鹵食光有望打造出屬於中國人自己的餐飲連鎖化範本。
得到壹線機構的認可，對熱鹵食光的品牌建設而言，無疑是壹大利好。但在投資人蜂擁而至的鹵制品行業，競爭也正日益加劇。
2020年我國鹵制品整體市場規模達3033億元，十年以來，鹵制品市場規模復合增速為10.9%。熱鹵食光順勢而上，以“熱鹵現撈”的角度切入熱門賽道，試圖撬動這個已經趨於穩定的行業。
長期以來，鹵制品行業都保持著煌上煌、周黑鴨、絕味鴨脖“三家爭霸”的格局。過去，鹵味壹直都是壹個非標的產品門類，如今，在中餐標準化、規模化的帶動下，鹵味品牌也開始從供應鏈，到門店標準化進行持續的完善。
在行業快速前行的同時，也伴隨著越加激烈的市場爭奪。企查查數據顯示，目前全國鹵味相關企業的註冊量超過12.3萬家。
如何超越創新？如何打造獨樹壹幟的鹵味撒手鐧？熱鹵食光已經有了頭緒。
孫念朋： 壹個企業的成長可分為4個階段：生存、成長、成熟、成功。
對於熱鹵食光來說，2020年疫情之下的初創時期是生存階段；隨著熱鹵品類的發展，它逐漸被消費者接受並熟知，熱鹵食光看準當下時機釋放資源、快速開店，於是在2021年初，企業開始進入第二階段“成長”。
若要進行細分，熱鹵食光正處於“成長”的第二階段。
1. 機會成長階段
穿過初創階段的漩渦，熱鹵食光已經積澱了壹定程度的消費基礎，在有利的外部市場環境下，包括消費者的認知、品類的發展以及疫情的緩解，企業解決了品牌定位、單店模型等基礎問題，開始快速發展。
趁此階段，熱鹵食光進行了第壹次管理整合，從機會主義導入和構建系統的管理體系，以及打造職業化的團隊等方向轉變。
2. 系統成長階段
2021年6月和8月，熱鹵食光分別獲得了紅杉中國和知春資本兩大資本的助力。
“系統成長”意味著促使熱鹵食光進化的主要動因不再是外部市場機遇和紅利，而是企業組織本身，或者說是企業整體系統。包括明確的戰略意圖和視野，研發、開發、運營比較均衡，管理愈發規範化和流程化。
孫念朋： 中國人愛吃鹵味，據《中國餐飲品類與品牌發展報告2021》顯示，2018年我國休閑鹵制品市場零售規模達到911億元，同比增長18.8%；2019年規模達到1100億元，同比增長20%；即使是受疫情嚴重沖擊的2020年，中國休閑鹵制品零售額也同樣達到了1235億元。可見鹵味市場穩定，消費群體廣泛而紮實。
然而從鹵制品的細分品類來看——熱鹵，正處於市場藍海。
2020年鹵味賽道前五名品牌市場占有率僅有20%左右。其中，絕味鴨脖占8.6%、周黑鴨占4.6%、紫燕百味雞占3%、煌上煌占2.8%、久久丫占1.3%，剩下約80%的市場都分散在壹些區域性品牌、單體私營小店，以及規模較小的地方連鎖品牌手中。
這也代表著：在領頭羊空缺的熱鹵行業，誰都有機會成為第壹品牌。
因此，熱鹵食光決意跳出紅海，錯位競爭進行顛覆式創新，獨特新奇的吃法不但在年輕人中掀起了全新的鹵味風潮，也獲得了資本的認可，進壹步助力熱鹵食光在興起過程中實現“標準化、規範化與品牌化”。
孫念朋： 首先要明確壹個概念，創新不是跟著市場變革走。創新力是壹個企業的生命力，它必須永遠都是鮮活而澎湃的，它必須永遠都是我們主動追求的光亮，堅信“與其更好，不如不同”。
創新、高效、誠信、擔當是熱鹵食光的企業價值觀，可見我們對“創新”的重視程度。想要永久的成功，需要不斷地創新，而“創新”是沒有標準答案的，我認為企業創新的根本，是對企業文化的管理，它大致可以分為4個方面。
1. 允許失敗
要鼓勵創新，就必須原諒錯誤，只要能夠從中吸取教訓。熱鹵食光曾在確定鹵汁的味型時歷經過上千輪的樣品測試，在數不清的失敗中，才逐漸摸索出真正對路、對味的壹套產品。
在享有“全球創新高地”之譽的美國矽谷，流傳著強生公司前總裁小羅伯特·約翰遜的金句：“失敗是我們最重要的產品。”公司必須承認，失敗的嘗試也是發展的壹個構成部分。事實上，強生曾有過失敗，但這些失敗是公司核心思想規範發展的基本代價。盡管遇到了挫折，強生公司在其100多年的 歷史 上還從未虧損過。
2. 冒險與革新
鼓勵員工發揮創意與承擔風險的壹種重要方法，就是提倡以積極的態度來面對變革。風險是企業固有的特征，無法逃脫。成功的企業必定是壹個優秀的創新者，必然清楚如何大膽冒險，並保留有效的措施。
3. 競爭的激情
永不滿足和不斷改進的態度是創新力始終如壹的關鍵。只有不斷地激發員工競爭的激情，才可能保持企業持久的創新力。
4. 始終保持領先壹步
為了始終保持在競爭中領先壹步，就要不斷尋求新的市場方向與消費偏好。這不僅僅是通過增加SKU來擴大現有的消費基礎，還應主動去探尋和發現目前尚不存在的消費需求甚至更多。作為企業，瞄準的目標永遠都是第壹，如果我們不占領第壹的位置，別人就會占領它。
孫念朋： 熱鹵食光是自2020年疫情期間砥礪行走出來的，在食品安全管理的版塊早已下足了功夫，在某些茶飲品牌、正餐品牌曝出食品安全問題的前與後，我們始終貫徹執行“高標準、高要求、高質量”的產品基準。從臺賬、日周月清、QA檢查到品控部門、稽核部門、神秘顧客等，包括上崗前的食品安全培訓及實際操作考核，都是我們重視食安這條企業生命線的表現。
孫念朋： 熱鹵食光堅不可摧的品牌壁壘並非由某個出色的單壹版塊獨立支撐，而是多個強有力的版塊相互作用、相互成就的。
專業研發團隊飽含激情的持續創新；門店標準化的持續完善，尤其餐飲標準“飲品化”；營運執行標準的深入細化......沒有哪個版塊是可以被輕視的。簡而言之，壹個良性的內生系統就是我們的品牌護城河。
孫念朋： 強大的系統性抗風險能力和內生增長確定性是頭部企業的2大特點，這也是疫情教給我們的重要知識。
突發的新冠疫情及其持續性影響，對所有企業而言，既是壹次危機，也是壹次機會和考驗。
事實證明，熱鹵食光抓住了機會，也經受住了考驗。
身處商海浪潮當中，企業要做到行穩致遠，這與規模效益、品牌效益、渠道滲透、產品創新、供應鏈協同以及企業文化等核心競爭力都密切相關。
孫念朋： 發展前期，曾遇到人員嚴重不足導致門店延期營業的問題。印象很深的是2020年12月那段時間，多店同開的局面下，疫情不容樂觀又臨近過年，招聘工作曾壹度陷入僵局。
所以現階段，公司非常重視團隊建設和人才儲備，堅決避免因人力短缺而限制企業發展進度的現象。目前我們的團隊都是超前配置，十分完善，可以隨時迎接爆發式增長。
孫念朋： 熱鹵食光於2021年6月獲得紅杉中國的美元資金助力，2個月後再得知春資本的人民幣資金加持，得益於壹線機構的護航，品牌不斷積攢爆發勢能，化作了未來***進過程中源源不斷的續航動力。
未來，熱鹵食光將把目光聚焦在企業的4個方面以再度鞏固品牌壁壘：
1.前端模型升級叠代
2.後端打造超級供應鏈，保證整體供應及內部良性循環
3.加強數字化管控，中臺數據不斷顆粒化
4.門店標準化，致力於實現餐飲“飲品化”操作
本質上是以互聯網技術為核心，應用CRM、POS、EKP、ERP及信息化中臺系統，實現數字化管理、智能化、可視化的企業管理系統。