物流服務提供者和需求者的合作將促進物流外包市場的發展。對需求方而言，產品的生產和交付方式正在發生結構性變化。業務全球化的趨勢、對供應商依賴的增加、制造過程中部分功能外包率的提高、直銷渠道的發展以及快速市場反應的需求，將使物流管理比以前更加復雜和充滿挑戰。對於供應商來說，物流外包服務正逐漸走向集成化和系統化。服務提供商正在加緊創新和技術變革，加強競爭力，利用技術提高物流管理的效率，快速延伸全球業務鏈和擴大服務功能鏈，為企業進入不同的細分市場做準備。
隨著全球經濟壹體化進程的加快，信息技術在物流領域的應用和發展，綜合多渠道市場需求的增長以及物流服務商服務能力的擴大和提高，物流外包服務將逐漸被社會所認識、理解、認可和進壹步采納。美國IDC公司進行的壹項供應鏈和物流管理服務的研究計劃表明，全球物流外包將以平均每年1.7的速度增長，到2006年市場總額將達到3087億美元。近年來，跨國公司正在將更多業務轉移到中國，並通過外包降低供應鏈成本；國內企業面臨降低成本、提升核心競爭力的壓力，增加了對物流外包的需求；政府采取的積極財政政策和激勵措施刺激了物流市場的需求；營銷方式的不斷發展和營銷渠道的網絡化趨勢；傳統倉儲企業與新興物流企業的激烈競爭推動了中國物流外包市場的快速發展。根據中國第三方物流市場調查報告，2006年中國第三方物流市場規模超過400億人民幣。在過去三年中，70家物流服務提供商的平均年業務增長率高於30。預計從2000年到2005年全國第三方物流市場的年增長率將達到25。
物流外包作為提高物資流通速度、節約物流成本、減少在途資金積壓的有效手段，確實能給供需雙方帶來更多的利益。雖然供需雙方都有信心和誠意，但在實際操作中，物流外包困難重重，經常中斷甚至失敗。阻礙物流外包發展的因素包括制度約束、人為失誤、觀念陳舊和技術缺陷。這些因素既存在於物流供應商，也存在於物流需求者。
目前，中國物流外包企業中有30%以上的客戶對供應商不滿。主要原因是雙方溝通不暢，信息反饋滯後，缺乏應急措施；物流供應商的信息技術系統落後，不能有效跟蹤和監控物流活動；缺乏標準化的操作流程，同壹客戶不同項目、不同環節的服務水平參差不齊；缺乏持續改進機制；服務功能單壹等等。在美國，80%的企業對物流供應商是滿意的，這也說明中國的物流供應商還有很長的路要走。隨著物流行業的進壹步整合，物流服務的逐步整合和系統化，物流業務的技術含量將是供應商獲得市場份額的關鍵因素，僅靠功能專長獲得競爭優勢將越來越困難。為了保持和增加市場份額，提高客戶滿意度，使需求者了解企業的特點，認可企業的價值，供應商將不得不塑造個性化的核心競爭力，明確宣傳企業能給客戶物流管理帶來的戰略價值和管理效率。
由於物流外包市場是壹個買方市場，在分析外包過程中出現的問題時，往往會把原因或根源歸結到供應商身上，而需求方的缺點卻很難發現。良好的外包合作關系是建立在相互信任和尊重的基礎上的，物流運作的壹體化程度決定了物流供應商的服務水平和需求者的滿意度。需求方要想成功實施外包，與供應商建立良好、互利、長期的外包合作關系，需要註意以下幾個方面:
1，正確認識物流外包
雖然“外包”是目前比較流行的壹個詞，但並不是每個企業都應該采用外包。企業應深入分析內部物流狀況，探討物流是否是企業的核心競爭力，物流能否給企業帶來外部戰略和經濟效益。如何在無縫連接的基礎上調整業務流程，進行功能變革；如何持續有效地監控外包的物流職能；企業文化是否鼓勵創新和變革；企業領導和員工對改變的態度是什麽，等等。外包本身不是企業發展戰略，而只是實現企業戰略的壹種方式。企業要確定行業內是否有有能力的、可替代的供應商，否則外包的實施不僅不會成功，反而會外包出壹系列問題。只有當企業有了合適的合作夥伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性，知道外包的準備工作，才能決定是否實施外包。
2.嚴格篩選物流供應商。
在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即只註重企業內部核心競爭力的提高而忽視供應商的利益。需求方要以長遠的戰略思維對待外包，這樣既能實現需求方的利益最大化，又能幫助供應商持續穩定發展，實現供需雙方的共贏。本文在深入分析內部物流狀況和員工心態的基礎上，考察了供應商管理的深度和廣度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗，其中戰略導向對於確保供應商擁有與企業相匹配或相似的發展戰略尤為重要。供應商的承諾和報價必須經過需求業務的仔細分析和衡量。報價應該根據供應商自己的成本來確定，而不是根據市場價格。報價不僅是總數，還包括每項活動的費用明細。對外包的承諾，尤其是涉及政府政策或供應商策略的項目，必須來自供應商企業的高層管理者，以避免在合同履行過程中對相關條款理解不壹致。
3、明確列出服務要求
很多外包合作關系無法正常維持的主要原因是服務需求模糊。因為服務需求沒有量化或明確，供需雙方產生了誤解。供應商往往認為需求方的要求太高，需求方認為供應商沒有認真履行合同條款。比如，供應商在沒有充分了解貨物流向、貨物類別、運輸頻率的情況下提交外包標書；或者供應商缺乏適當的專業理論知識，無法對自己的物流活動進行正確詳細的描述等。需方應詳細列出供方應具備的條件:生產能力、服務水平、運營方式、財務狀況。比如訂單能否在100完成，準點率能否達到100等等。
4.合理選擇簽約方式。
分別簽訂倉庫租賃合同和運營合同，使兩個合同分別履行，互不影響。即使經營合同解除，倉庫租賃合同仍然有效。要註意不同企業尤其是上下遊企業的商業文化差異，提前對兩者做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽訂的合同滿足各方需求，實現各自目標。合同不可能對環境變化做出全面準確的預測。合同簽訂前後，各種情況會有所不同，比如行業政策、市場環境、供應商內部發展等。同時，簽署合同的成員不再是合同的執行人。合同執行時間越長，需求方就會越不滿意。在某些情況下，即使供應商的運營模式或理念再先進，也不壹定能滿足需求方的發展需求。
5、* * *配合編制操作指南。
需求方不能認為外包是供應商單方面的工作。他們應與供應商壹起制定操作程序，確定信息渠道，並制定操作指南供雙方參考。操作指南可以使雙方的同行在操作過程中保持同步，也為檢驗對方的操作是否符合要求提供了標準和依據。
6.提前解決潛在問題。
建立外包合作關系後，仔細考慮未來的變化和潛在的問題，在問題出現前提出解決方案。在物流外包方面，文化和觀念的多樣性和差異性起著特殊的作用。理念越壹致，企業就越有可能比供應商官僚。有時企業中的物流管理者會把供應商視為威脅其地位的競爭對手。當供應商的規模越來越大的時候，也會出現官僚主義的工作。壹種常用的方法是和供應商討論如何解決假設的問題，比如如何處理客戶投訴、服務質量下降、適應性下降等等。
7.積極理順溝通渠道。
外包合作關系失敗的首要原因是規劃失誤，其次是溝通不暢，溝通不暢僅次於規劃。供需雙方日常合作中出現的問題，大部分都與溝通不暢有關。供應商是客戶關系中最重要的環節之壹，供應商應該包含在企業的整個業務鏈中。要建立正確的溝通機制，雙方要對矛盾產生的根源達成* * *認識，即矛盾和沖突是業務本身造成的，而是員工的主管造成的。出現問題時，雙方要理性對待，不要太沖動，要給對方考慮和回復的時間。同時，在履行合同的過程中，花壹些時間和精力與對方溝通，探討合同本身及以外存在的問題是非常重要的，而這壹點往往被忽視。
8.明確制定評價標準。
壹般來說，對供應商服務水平的評價是以合同條款為基礎的，大多數合同條款只描述了結果，因此無法有效地評價外包業務流程並建立適當的持續改進機制。隨著時間的推移
當需求方準備給供應商增加外包項目時，發現供應商已經不符合企業進壹步發展的要求。不能有效考核的工作是管理的薄弱環節。建立合作關系後，要根據既定的合同充分溝通協商，詳細列出績效考核標準，並就此達成壹致。績效評價和衡量機制不是壹成不變的，應該不斷更新，以適應企業整體戰略的需要，促進戰略的逐步實施，創造競爭優勢。實施外包改革是壹個長期、艱巨、曲折的過程。合同的簽訂只是外包的開始。在這個過程中，需要不斷地評估已完成的活動，甚至包括外包決策，使每壹步都能達到預期的目的，從而保證改革的有效性。企業對供應商進行持續評估的目的是促進其核心競爭力的長期、持續、穩定發展。
需求者不僅不斷地評估供應商，還不斷地監控企業內部與外包活動相關的職能。雖然外部不是企業的核心能力，但它正日益成為創造競爭優勢的重要貢獻者。過去外包決策是基於擴大生產規模的短期戰術行為，而現在是基於實現有效的資金利用的長期目標。企業管理者要時刻關註和評估自己的核心能力，同時發現問題並加以改進。
9、適時運用激勵手段。
績效考核標準要立足現實，對供應商要求不能太高，同時要有可操作性，但標準要包括影響企業發展的所有重要因素。好的工作表現應該得到肯定和獎勵。即使供應商或內部職能部門對他們的工作感到自豪，他們也需要得到認可和良好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至壹頓晚餐都是激勵因素，管理者應該充分利用壹切有效的方式方法來達到激勵的目的。
10，繼續鞏固合作關系。
物流供應商對企業及其客戶的服務能力取決於企業自身的表現。外包意味著雙方的利益是捆綁在壹起的，而不是獨立的。好的合作關系會讓雙方受益，任何壹方表現不好都會讓雙方受損。自我真誠的評價和定位、行為道德、相互信任和忠誠、承諾的履行是建立良好外包合作關系的關鍵因素。
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