超市作為壹種經營業態誕生於20世紀的美國。1990年廣東東莞虎門鎮誕生了我國第壹家超市——美佳超級市場，隨後國內的超市如雨後春筍般湧現。1996年後壹批世界級大型超市（家樂福、沃爾瑪等）相繼進入中國，與此同時，各地紛紛出現區域性的單體或連鎖超市，如上海華聯、武漢中百超市等。從此，超市的發展進入快速發展軌道，年增長速度達到70%，預計2005年超市的銷售額將占社會零售總額的25%。伴隨2004年12月11日中國零售業的全面開放，國內零售市場的格局將會發生劇烈的變化，超市之間的競爭也將更為激烈。
我們將超市分為專業型超市和非專業型超市兩大類。所謂專業型超市主要是指以某壹大類商品為主要經營品種，服務於特定的消費人群，例如家電超市、藥品超市、家私超市、手機超市、辦公用品超市、肉制品超市等；非專業型超市是指經營的商品名目繁多、品種涵蓋範圍廣，服務的對象為廣大的消費者，主要是滿足於消費者壹站式購物的需要，例如家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、麥德隆等。專業超市多在汲取非專業超市成功經營管理經驗的基礎上發展而來，因此，要了解藥品超市這樣的專業超市的運作機制，應該首先知曉非專業超市的“門道”。
超市的核心競爭力
作為壹種先進的經營模式，超市的生存和發展取決於核心競爭力的打造，目前非專業型超市的核心競爭力主要表現在以下幾個方面：
主營產品經營能力。每壹個超市都有自己的定位，確定了自己的定位，也就決定了自己的主營商品，顧客滿意度的建立靠經營者對這些商品的經營方式及行為的體現。例如學校旁的超市可以將充滿青春活力的商品作為主營品種，並配以引領時尚潮流的推廣活動；社區型的超市可以將家居商品、實用商品作為主營品種，在經營中處處體現便利，為社區居民提供各種社區生活便利，比如代收發信件、代繳水電費和話費等。
成本控制能力。采用低價策略是超市經營的壹種重要手段，“低成本、低毛利、低價格”的經營方針，良好的成本控制能力，使得在經營商品大同小異的情況下，超市擁有了贏得競爭優勢的核心能力。成本控制是指超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。
暢銷商品開發能力。超市經營面積有限，寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品的開發是每壹個零售企業要面臨的問題，而企業開發暢銷商品的能力強，意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利能力強。有關專家提出，選擇某種商品作為企業暢銷商品培養對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發達地區和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而采用自有品牌方式開發暢銷商品是壹條事半功倍的捷徑。
整體營銷策劃能力。超市競爭取決於超市所覆蓋的商圈的大小以及在商圈內的市場占有率。而強有力的營銷能力是取得超市經營成功的關鍵，這些營銷能力包括價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷、體驗營銷等。但這些營銷手法的運用不是孤立的，必須加以有機的整合。許多超市經常開展各種促銷活動，遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。如充分利用店內POP廣告、堆頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛、同時加以體驗式樣營銷打消顧客的疑慮增加消費者的購買欲望，對特價品進行特別陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其余的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場壹周，才能全部看完商場推出的特價品，延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品。
大型超市的發展現狀
用數字說明我國大型超市的發展與現狀
安盛管理 鮑強毅
1998年6月,國內貿易局出臺了《關於零售業態的分類意見》，首次對我國零售業態進行了規範。它們是：百貨店、超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場等八類。
1999年上半年，國內貿易局連鎖商業辦公室和中國連鎖經營協會對全國部分城市營業面積在3000平方米以上的大型超市進行壹次調查，收到35個城市、146個店鋪的調查結果。
壹、大型超市的結構情況
（壹）、地區分布
店鋪最多城市依次是：上海、北京、武漢、深圳、天津、青島、石家莊、大原、大連。其中上海、北京、武漢、深圳、天津5個城市占了48%，其他30個城市總和為52%。
全國近壹半的大型超市集中在這5個城市，東部沿海城市多，中西部城市少，發展極不平衡。
（二）、地理位置：
大部分的店鋪開在市區，市區的店鋪占76%。只有部分倉儲式商場開在郊區。這與國外大不壹樣，國外的大型超市尤其是倉儲式商場基本建在郊外，主要原因是我國交通工具和消費習慣與國外不同所致。
（三）、經濟類型
黨的“十五大”後我國企業經濟類型發生了很大變化，大型超市企業也是如此，近幾年新成立的企業中，除國有獨資外其它經濟成分的比例有所增加，大型超市的經濟成份的比例。也在大幅增長
隨著中國對外開放的深入，國際知名零售集團都陸續登陸我國，在中國版圖都可以看到的全球知名零售企業沃爾瑪（美國）、家樂福（法國）、麥德龍（德國）、萬客隆（荷蘭）、歐尚（法國）、伊騰洋華堂和佳世客（日本）的店鋪。近幾年，國外零售企業進入中國市場首選業態就是大型超市。
（四）、開業時間
90年代初，廣州的壹家零售企業最先在廣州市開了壹家叫廣客隆的店，標誌著大型超市在我國開始。直到1995年前在全國只有十幾家店鋪。1995年後，隨著外貿的介入，大型超市開始發展起來，現在大部分店鋪都是1997年以後開業的，1998年開店速度加快。
（五）物業投資主體、投資方式及投資成本。
有60%的店鋪所有權歸經營者自己，其中新建和改造各占壹半。在新建和改造的資金使用上各店鋪不等，高達上億元，低至幾百萬元。另有40%以租貨的形式出現的。租貨的租金各地區、各企業、相差也很大，高、低相差著幾十倍。幅度在90—700元/平方米之間居多。北京、青島兩城市租金相對偏高。
（六）、組織形式
70%是連鎖經營，30%是單店運營。
（七）、經營規模
壹個企業最多的店鋪有十幾家。壹般3—6個店鋪居多。
（八）營業面積
店鋪營業面積在3000—6000平方米占47%，6000—10000平方米占24%，10000以上占26%。
二、經營情況
（壹）、商品結構
絕大部分的店鋪以食品、日用品、家電、服裝為主。百分之百店鋪都經營食品，食品的經營比例在40—70%之間。但經營生鮮食品的比例不高，占食品比例3——15%之間。
（二）、經營品種
經營品種在1萬種以上的店鋪占74%，其中1—2萬之間的店鋪占41%，2萬種以上占33%。
（三）、銷售額
全年銷售額在1億元以下的店鋪占30%，1億—5億之間占40%，5億元以上占10%。其中5億以上企業中，合資企業占了66%。
（四）、每日客流量
每日平均客流量在4千人以下為40%，4千—1萬人之間為40%，1—2萬人次為12%，2萬以上為8%。
（五）、客單價
最高店鋪的平均客單價為260元，最低為13元，其中70元以上為17%，40—70元之間53%，40元以下為30%。
（六）、用工人數
用工人數在200人以下的占20%;200—500人之間居多，占52%；500—1000人之間占21%，1000人以上占4%。其中合資企業的用工人數集中在200—1000人之間，超過1000人的企業依次是：國有獨資，有限責任，股份制。
（七）、平均人效（銷售額/人·年）
最高266萬元，最低11.9萬元。146個店鋪的平均人效57.9萬元,各企業用工人數相差甚遠，人效相差也很大。
（八）、平均地效（銷售額/平方米·年）
據有關資料記載，家樂福1998年在中國（大陸）每平方米平均銷售額平均是5232美元（合人民幣：43427元）我國是家樂福在全球整個銷售中等水平，家樂福較高的是在本土法國，阿根廷、西班牙等。我國大型超市的平均地效為24296元，最高的店鋪為88900元（合資企業）最低的為5538元。兩者之者相差較大，這種差別除地區間消費水平、店鋪規模差別外，很大壹部分是經營管理的差別。1998年5000萬元以上連鎖企業中，平均地效最高的企業為10877元。最低的企業是4745元。
三、對大型超市發展的壹些看法
通過以上數字可以看出中國大型超市的壹個總體情況，大型超市為什麽在我國發展如此之快原因是多方面的：壹是零售的發展是隨著市場經濟的發展、隨著上遊產業的發展而發展的。改革開放的十年來，物品的極大豐富、商品的供應需要雙方發生變化，由賣方市場轉入買方市場。這樣為“壹站式”購物打下了基礎；二是消費者生活節奏的加快、消費心理的變化、目標顧客的細化為大型超市的發展提供了機遇。隨著人們生活節奏的加快，大家把購物時間集中在雙休日，那麽大型超市就為他們提供了“壹次性”的便利；三是大型超市經營成本的降低也是快速發展的原因。設施簡潔、裝修簡單（與百貨店比）降低了企業的物業成本；大批量的采購降低了企業的采購成本；經營規模大，人員相對減少，自選自助服務降低了人工成本。總之，這些成本的降低，最終使商品價格降低，消售額增加，因而帶來利潤的提高；四是國外先進企業的介入、先進管理技術的導入帶動了大型超市的發展。中國零售業的開放是從1992年開始，當時主要是以百貨零售業的合資企業出現。1995年以後，國外企業尤其是歐美企業進來後，他們把好的管理經驗、新的觀念和技術帶到中國也帶動了中國大型超市的發展。深圳是我國最早開放零售業城市之壹，當時沃而瑪進來時，當地不少企業感到有壓力，但最近的壹項調查顯示，深圳萬佳無論在消費者的知名度還是消費者的滿意度等方面都與沃爾瑪不相上下。
隨著中國加入“WTO”，近兩年會有更大的發展。但是縱觀我國大型超市目前的狀況還存在壹些問題：壹是大型超市物業投資太高。我國大型超市的物業60%是自選和改造，自建的費用高的驚人，有相當壹部分店鋪物業投資在1億元左右，如果按年銷售2億元，利潤1%計算（200百萬/年），50年才能收回投資成本。經常聽到壹些企業講，幾千萬用於建房、幾百萬用於購買設備、最後店建起來，設備購進來，商品擺進去，店是開業了，但由於後續資金支持不足導致供應商斷貨。相反國外企業在中國開店很少自建店鋪，大部分都是租貸或與物業主合作方式進行（有些中方的合作方就是房地產開發商），這樣既使社會資源得到有效利用，又緩解了資金的使用。企業可通過兼並、改造、合作、租貸方式減少物業投資成本和投資風險，並使資金能夠合理、均衡地分配使用；二是經營效果相差太大。從經營情況我們可以看出，除商品種類、數量、商品結構（大類）沒有太大的差別外。每個店鋪的銷售額、客流量、平均客單價、平均人均、平均地效相差太大，有的高達幾十倍。如果排除不同地區購物力水平的差別，既使是同壹地區也是如此。如某壹地區，平均地效最低為1.75萬元/平方米·年，最高的為64.4萬元/平方米·年，相差37倍。平均人效也是如此,某壹地區最高的人效為266萬元，最低的為21.8萬元，相差12倍。經營效果的提高是多方面的，但關鍵是加強全面科學管理。如果我們在用工上有壹個合理的安排，降低人工直接成本和所帶來管理成本，經營效果將會有很大改觀。還應加強對零售業核心技術的管理（采購管理技術、店鋪營運管理技術、信息管理技術、防損管理技術、品類管理技術等）。提高管理水平和管理手段，使企業的經營更加科學化、合理化。
連鎖經營網點布局
連鎖經營網點布局
連鎖經營高速發展的同時，許多企業忽視了市場容量和市場屬性對其的影響，造成連鎖店建設的盲目性與重復性。目前許多連鎖企業處於虧損的臨界點，有的企業甚至已面臨破產問題，這裏固然有規模不夠大無法獲得規模效益的原因，但連鎖網點布局上的缺陷和不規範也是不可忽視的重要原因。如某市***有連鎖企業30家，轄980個分銷點，其布局的不合理主要表現在：(1)在同壹商圈內網點布設存在重復性，經營商品類似、經營規模相近；(2)距離過近，如在200米長的街道兩邊，雷同的便利店、超市就有7家，加劇了企業之間的過度競爭；(3)與這種重復設點相反，有不少納入規劃的社區內尚沒有連鎖網點。對其中7家連鎖經營企業進行的深入調查表明，連鎖企業和向連鎖經營發展的企業已開始重視店址選擇問題，但這壹重視表現為兩種不同的態度：壹種認為選址是連鎖經營的關鍵，網點布局影響了日後的發展，因此對網點選擇較慎重，壹般在進行商圈調查和市場分析後才作決定；另壹種也認為選址很重要，但把每壹家分店的選址孤立考慮，認為哪裏有開設條件（如有場地、在交通要道邊），就到哪裏設點。
連鎖經營分銷網點分布的商圈分析
1.商圈界定。所謂商圈，是指商店吸引顧客的地理區域，是商店的輻射範圍。商圈由核心商圈（顧客占55～70%）、次級商圈（顧客占15～20%）和邊緣商圈構成。商圈分析，是指對網點商圈的構成情況、特點、範圍以及引起商圈規模變化的因素，進行實地調查研究、分析劃定，為網點選址提供科學依據。
商圈分析的意義在於：（1）可獲知特定商圈內人口和社會經濟特征，連鎖店可依此提供相應產品和服務；（2）若已在壹定區域內設有分店，連鎖總部可判斷新店是否會與老店發生沖突；（3）可測算壹定區域內分店設置的數目；（4）能準確識別市場地理位置上的特點；（5）掌握市場競爭、金融服務、交通運輸、商品配送、勞動力供給等情況。
2.商圈劃定。企業可通過售後服務登記、顧客意向征詢、用戶信息網絡等形式搜集有關顧客的資料，對現有網點的覆蓋區域大小、形態和特征作出較為準確的確定，進而劃定商圈。
網點布局研究的目的是科學確定新網點位置，因此首先要對準備開設的網點所在商圈加以劃定。劃定商圈的傳統方法是“雷利零售引力法則（Reilly's Law of Retail Gravitation）”。該法則通過確定壹個位於兩區域間的無差異點，根據此點來確定商圈大小。該法則表明特定區域人口越多、消費規模越大、商業基礎越發達，對顧客的吸引力就越大，商圈也就越大，而處於無差別點上的消費者不論到哪裏購物利益均等。
“雷利零售引力法則”雖簡單易行，但沒有考慮交通時間和網點的集散顧客能力，且該法則並不是確定某壹網點的商圈，而是確定某壹區域的商圈。大衛·哈弗（David Huff）對此進行了修正，提出了哈弗模型來確定網點商圈。哈弗模型考慮到網點的營業面積、顧客的購物時間、顧客對距離的敏感程度等，經統計計算可得出消費者從不同距離到目標店購物的概率，根據企業的不同情況設立不同的概率標準，選擇壹定概率下的距離劃定商圈範圍。但哈弗模型也有其缺點，概率值的確定較復雜，而且沒有考慮消費者對不同商店的偏好。
3.商圈分析內容。從單壹網點來看，可將其商圈構造歸結為“點、線、面、流”四個方面，“點”即網點，“線”即網點可以輻射到的最遠距離，“面”即輻射的範圍，“流”即商圈的市場動態。商圈分析包括以下具體內容：
（1）人口規劃及特征分析：人口總量和密度、年齡分布、平均教育水平、居住條件、總的可支配收入、人均可支配收入、職業分布、人口變化趨勢、消費習慣等。
人口數量是衡量商圈內需求大小的重要參數。網點的顧客可分為：居住人口、工作人口、路過人口，這三部分人口的消費特點各有不同。了解商圈內不同顧客的年齡分布特點、教育水平、收入支配情況、職業分布，可使連鎖企業掌握消費者的惠顧傾向，安排設立適應這些惠顧傾向的連鎖分店，以得到最好的布局效益。另外根據商圈內居民的消費傾向和生活習慣可以預測特定商業行為對現有市場引力的大小。
（2）經濟狀況分析：主導產業、產業多角化程度、消除季節性經濟波動的自由度等。
企業需要掌握商圈內是否存在主導產業、是什麽產業以及會給商圈帶來什麽影響。若商圈內居民多從事與主導產業相關的工作，那麽該主導產業的前景就會直接影響商圈內居民的收入和消費水平，進而影響商圈的市場容量；如果商圈內產業多角化，則消費市場壹般不會因某產業市場需求的變化而發生大的波動；如果商圈內居民從事的工作行業分散，則居民購買力總體水平的波動就不明顯，對連鎖店營業額影響相對也就較小。
（3）競爭狀況分析：現有競爭者的數目與規模、不同競爭者的優勢與弱勢、競爭的短期和長期變動趨勢、市場飽和程度等。除要註意競爭者外，還要掌握商圈內商店群的構成，衡量商業相對集中區裏的各個網點的相容性。其評價工具是商店間顧客交換率。
(4)網點地址的可獲性分析：地域類型與數目、交通網絡狀況、區位規劃限制等。開設連鎖分店時，壹般首先需要分析商圈內有哪些商務區。通常商務區可分已規劃商務區和未規劃商務區，已規劃的商務區壹般有區域規劃限制，而未經規劃的商務區通常有三種，見表1。
商圈內交通的順暢程度，公交車的路線安排、站位設置，道路過往限制等，均會影響客流量大小，此外稅收、執照、營業限制、勞動力保障等，也是影響網點生存的重要條件。
根據以上分析內容，連鎖企業可決定是否在商圈內設置分銷網點。
青島零售業的競爭是很激烈的，外資目前有沃爾瑪，家樂福，佳世客，麥德龍，百盛，大福源等等，當地的零售巨頭是利群，維客，還有濰坊中百，威海糖酒壹些省內知名企業也在青島的即墨和膠南布好棋子．上面說的是綜合性賣場，專業賣場有國美，三聯，蘇寧，五星，大中，還有家居類的百安居，東方家園，可謂狼煙四起，而且近期壹些外資大鱷已經或正在進入，到時競爭會更殘酷！
我要說的是超市這種零售業態．這是壹個大吃小的年代，很多規模實力不夠的中小型超市可以說是在夾縫中求生存．與大商場比，自己有什麽競爭優勢？價格？品種？面積？好像是以己之短攻彼之長，那麽自己的核心競爭力在哪兒？
我上大學時，沒好好學，老師講的東西沒記住多少，但市場營銷學老師講的壹句話印象挺深刻：豬往前拱，雞往後刨，各有各的活法．
不能與大超市比價格，這是我的第壹個觀點，拼不起！大超市可以可口可樂，百事可樂，青食餅幹，花生油，奶類，生肉類，大米雞蛋衛生紙等等這些老百姓居家過日子的食品賺幾分幾毛錢，甚至賠錢賣，為什麽？第壹個原因大家都知道，拉人氣，樹低價形象，帶動其他產品的銷售，比如雞蛋低於市價，妳去買雞蛋，總不會排上幾分十幾分的隊買上限量每人三斤五斤的雞蛋回家吧？多少捎點別的吧？還有二，返利，這個原因很多人也知道，合同規定著，我壹年賣壹千件貨，每件返現金多少，賣壹萬件返多少，超市即使平進平出，只要能做出量來，返利也相當可觀，當然有的是搭贈，比如五十送壹，好的，我這五十件低價銷售，那壹件可就是純利．還有三，這個也不是秘密，那就是大賣場的利潤來源與小超市不同，店大欺客這個詞現在不準確了，但店大就可以欺供應商．
想到我這裏賣貨？可以，壹萬塊錢進場費，幾個品種，四個？好，每個品種三百，以後增加品種壹個還是三百啊！
過年了，交點兒節慶費吧，壹千，店慶了，再交點兒吧，壹千．
賣場搞了個大型活動，投入很大，妳看我們投入這麽大，拉動了妳們廠家的銷售，結款扣三個點啊！
要上促銷員啊，壹個月二百塊錢的管理費．
買個堆頭陳列，行，壹月兩千，嫌多？妳旁邊那個位置三千呢！！人家壹下子交了半年，這是照顧妳啊
大家看到了吧！
但小型超市行嗎？不行，就是靠這些品種賺錢的，也沒有與供應商討價還價的實力，所以可口在大賣場妳賣兩塊二，我就賣兩塊五，怎麽了，到了飯店人家還要三塊五塊呢，到了高檔酒吧夜總會這些場合還十塊呢，愛喝不喝．
有關青島超市:
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