項目管理模式是指施工企業中標後，為組織施工生產管理而采取的管理形式。它涉及到組織結構和人員配置的決策，對施工組織安排、安全質量控制、項目成本控制、資金進度控制等都有很大的影響。為了實現項目利潤最大化，施工企業在實際施工中不斷探索新的項目管理模式。從計劃管理到三級項目管理、兩級項目管理、集中兩級項目管理模式的發展，都體現了施工企業加大項目管控力度的願望。然而，隨著項目管理水平的不斷提高和深化，不同的管理模式存在不同的缺陷，尤其是在集團施工企業中。項目管理模式的選擇直接決定了項目管理組織是否精細化，資源配置是否合理，施工組織安排是否科學，進而影響項目的盈利能力。因此，選擇和探索項目管理模式，避免不同管理模式的缺陷，對加強工程項目的管理和控制，提高項目的盈利能力具有重要意義。
建築企業；項目管理；模式探索
近年來，隨著建築市場競爭的日益激烈，集團建築企業在努力擴大經營規模的同時，逐漸陷入“中標難，中標後更難盈利”的困惑。盈利難的主要原因是項目成本無法控制，直接導致產值利潤率惡化，流動性不足，出現“活不下去，活不下去，不盈利”的怪現象，企業生存只有困難。許多企業想出了許多管理辦法試圖解決成本控制問題，如倡導“先算後做，邊算邊做”的目標責任成本管理，提出“不盈利的項目經理不能再任職”、“增加風險抵押金”、采取“收權”(所有材料采購權、機械設備租賃權、勞務及分包合同簽訂權均由公司控制)等行政措施，有的企業甚至采取“先收合同額”。措施很多，但虧損項目越來越多，很難從整體上、從根本上解決問題。這不得不引起企業管理者的思考。筆者只談項目管理模式對項目管理的影響。
1傳統管理模式回顧
項目經理聯盟，項目管理問題。
通過多年對項目管理模式的探索，建築企業經歷了從計劃經濟到市場經濟、從粗放管理到精細化管理的轉變。加強了項目成本計劃管理在施工生產中的應用，如“限量交付”、目標責任成本管理、全面預算管理等。特別是項目法實施以來，集團施工企業采用三級項目管理模式(總公司、子公司、工程隊三級管理)，明確各級管理層在項目管理中的職責，加強施工、質量、安全、資金管理，為提高項目經濟效益做出了諸多貢獻。但是，三級項目管理模式存在壹些不足，制約了項目經濟效益的進壹步提高。主要表現在:
(1)子公司難以發揮集團運營的整體效應。集團施工企業中標後，壹般將施工任務分段分配給子公司，各子公司只根據自己的施工生產任務組織人力、物力、財力進行施工，必然導致人力、物力重復投入，利用率低，難以在其中進行分配，造成集團在作戰中應享受的經濟效益損失。
(2)部門重疊，現場管理經費增加。項目開工後，總公司(局總部)將根據施工生產需要設置管理部門及相關管理人員，各子公司(項目部)和施工隊為了保持管理工作的銜接和對口，將調配設置相同的人員和部門。參與施工的單位越多，管理人員編制越大，大大增加了現場管理經費。
(3)項目管理責任無法明確，三級管理機構相互推諉。很多集團建築企業以前都是國有建築企業。雖然已經改制為公司，但資產主要是國有資產。由於機構重復設置，三級管理在履行各自職責或管理失控時相互推卸責任。結果最後沒有人承擔應有的責任，導致經濟效益低下，國有資產流失。
(4)管理層級多，職能交叉，效率低。項目管理的內容是多樣的。施工企業在加強生產管理的同時，既要接受多個上級單位的指揮，又要處理好業主、咨詢、設計、監理、質檢單位的檢查，協調好與地方政府及相關職能部門的關系。某壹件事，壹個壹級管理機構或者壹兩個人就能完成。這樣壹來，多級審批，多頭管理，不僅造成效率低下，還會重復增加很多費用。
(5)由於對管理模式和相關政策的認識和理解不同，存在各種現場管理。由於管理者對管理模式和相關政策的認識和理解不同，實施的現場管理方式也不同(比如在作業層的使用上，有的用員工，有的用架子隊，有的甚至用民工隊的全系統；設備租賃按月進行，或按團隊進行，等等。).成本控制的方法和力度不壹樣，同壹個項目的盈利能力也不壹樣。在成本分析中，管理人員可以找到許多不同的客觀原因，無法進行真正的比較。
(6)本位主義嚴重，從自身利益出發，沒有全局觀念。三級管理機構都實行單獨核算，管理者在項目管理過程中首先考慮的是自己的利益，很難相互協調，享受資源。甚至有的上級單位為了自身利益，與下級管理人員分攤費用，下級單位利用內部管理手段獲取收入，同時增加內部運營費用。
2三級項目管理模式改革
隨著項目管理經驗的不斷總結，許多企業已經意識到三級項目管理的弊端，不斷改革項目管理模式，去掉施工隊壹級管理組織；再者，在去掉施工隊壹級管理機構的同時，對參股子公司組成的項目部進行集中管理，加強施工組織，進行大宗材料和機械設備租賃的集團招標，進行資金集中調度，即實行集中的二級項目管理。
2.1集中二級項目管理的優勢
(1)統壹的施工組織安排，在資源分配和調配上有壹定的權力，大大提高了集團的作戰能力，減少了資源的浪費。
2)大宗材料設備租賃招標，發揮集團采購優勢，降低材料采購成本和設備租賃單價。
(3)引導人工費單價，尤其是勞務分包單價，有效控制人工費。
(4)合理配置經濟資源，將有效的經濟資源運用到最需要項目的地方。
(5)在整個項目中實行統壹的目標責任成本管理，改變過去按預算單價分解的做法，明確管理層(局項目部)和作業層(子公司項目部)的成本責任，使作業層成本更貼近實際。
(6)統籌安排外部協調，避免重復支出。
(7)享受收益，承擔風險。目標責任成本範圍內的風險由子公司項目部承擔；除此之外的風險由總行項目部承擔。項目完成後實現的利潤由總公司和子公司按比例分配，明確了項目成本控制的責任。
2.2集中式二級項目管理的缺點
在實施集中的二級項目管理過程中，壹方面三級項目管理中存在的問題沒有完全避免，另壹方面又出現了新的問題，主要表現在以下幾個方面。
(1)系統問題。集團施工企業的大量施工生產資源主要集中在子公司。如果總公司要進行集中的二級項目管理，勢必要求子公司投入建設生產資源；子公司在投入經濟資源的同時，失去了集中項目的控制權，短期內看不到回報，影響了子公司對集中項目的支持。
(2)人力資源的分配和任用。總公司項目部管理人員由總公司調配，子公司項目部管理和運營人員由子公司調配。總公司項目部無權任免和調配子公司項目部人員，總公司項目部無權更換不勝任工作的管理人員，造成政令不暢。
(3)本位主義仍然嚴重。各子公司配置的生產資源相互獨立，獨立承擔建設和生產任務，缺乏整體觀念。
(4)利益相關者不壹致，兩級核算脫節，成本控制不夠。雖然總公司項目部對子公司項目部的目標責任成本進行管理，但在成本核算中，總公司項目部只是按照目標責任成本的單價對子公司項目進行核算和控制，而子公司項目部對目標責任成本進行分解和控制。子公司項目部為了自身利益，往往隱瞞生產中的實際情況，誇大項目難度，在目標成本的控制單價上討價還價，從而虛增項目成本。
(5)機構設置仍有重疊，現場管理人員較多，費用過多。
(6)總公司項目部的管理人員並沒有真正面對項目成本，很多管理人員沒有現場成本控制經驗，無法探索成本控制空間。
3.本項目直管模式設想
針對現有管理模式存在的問題，為了加強項目管理，有效控制成本費用，使項目核算真實反映消耗的實際情況，壹些企業開始探索項目直管模式。
所謂項目直管模式，是指項目中標後，總公司與子公司* * *共同投入施工生產資源，組建合夥制項目管理部，全面負責項目施工生產、質量控制、安全保障、關系協調、經濟核算，利益* * *共享，風險* * *共擔，在安全、優質、高效完成施工生產任務的前提下，實現項目經濟效益最大化；同時，總公司及子公司* * *設立監管機構(監管機構的職責可由總公司及相關職能部門履行，也可由總公司及子公司設立臨時監管機構)，對合夥項目管理部的生產經營活動進行指導、監督和考核。實行項目直接管理模式既繼承了三級項目管理和兩級集中項目管理的優點，又克服了其缺點。
3.1項目直管模式的優勢
(1)統壹施工組織，有效配置和整合資源，資源利用效率最大化。資源的合理配置是加強項目管理的前提，項目經理部有權利也更有責任根據項目部的總體施工組織規劃和目標，充分利用人、財等資源，做到人盡其才、物盡其用。有效提高機械設備的使用效率，提高周轉材料的周轉次數，減少不必要的重復采購和閑置。項目經理聯盟文章，深度討論。
(2)減少管理層級和機構，加強管理。在項目直管模式下，壹個項目只設立壹個項目部，減少了管理層級和機構的重復設置。各部門職責明確，克服了部門主義和條塊分割的缺點，各單位投入的資源由項目部統壹調度，保證政令暢通。
(3)更有利於發揮材料設備租賃招標采購的優勢，大大降低工程成本。在工程建設中，材料和機械的成本將占工程成本的50% ~ 70%。通過招標，可以有效降低采購成本，提高項目的經濟效益。
(4)有利於在項目範圍內實行目標責任成本管理，完善責任考核和獎懲分明的激勵機制。有了統壹的項目管理，有利於按照統壹的收費標準進行目標責任成本管理，防止成本控制脫節，有利於按照管理制度對相關管理人員進行考核和獎懲。項目部的管理人員雖然來自不同的單位，但只有壹個利益是壹致的，不能代表各自的單位。他們只能朝著同壹個目標努力，努力實現項目管理目標。
(5)促進項目管理和科技交流。總公司和子公司在管理水平和科技方面各有所長，管理經驗和科技成果也各不相同。實施項目直管模式後，不同單位的管理人員和技術人員可以相互交流，提高項目管理水平。
(6)避免內部經營費用的支出。合夥項目管理部成立後，整個項目的利益只有壹個，避免了不同利益相關者之間的內部經營活動。
3.2需要解決的問題
但為了實施項目直管模式，成立合夥制項目管理部，調動子公司參與項目建設和管理的積極性，防止總公司與子公司爭奪任務，必須解決以下問題。
3.2.1經濟資源投入
由於合夥項目部是壹個沒有生產資源的臨時機構，項目中標後，總公司將根據項目生產經營的需要，提供符合條件的子公司，以等額出資(或按約定比例)組建合夥項目管理部，其經濟資源分為貨幣資源、材料和設備資源。
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(1)貨幣資源:合夥項目經理部成立後，根據合同履行情況和施工組織安排，確定項目啟動所需資金(包括新購設備購置費)，由總公司和簽約子公司各出資相同金額(或約定比例)。
(2)物質資源:為充分利用總公司及子公司現有物質資源，可與項目部協商，按其市場價值轉讓給項目管理部，可沖抵出資。
(3)設備資源:對於經項目部同意轉讓的機械設備，根據設備的市場租賃價格和項目所需的建設工期，計算租賃費用總額的現值作為出資，租賃費用在項目建設期間攤銷。對提前離職的設備，相應子公司應及時補足差額，設備所有權仍歸原單位。
3.2.2人力資源的分配、評估和安置
項目部所需的管理人員由總公司及其下屬公司按計劃推薦，在考核的基礎上選拔。人事關系調配屬於總公司，人事任免權屬於項目部。為了鼓勵各單位推薦精兵強將，防止“卸載”推薦，可以建立壹系列的獎勵和約束機制。比如人力資源可以占其出資的壹定比例，對不勝任工作的人員按其崗位扣除出資比例，直至扣除人力資源出資比例。項目管理人員的考核由監管機構和項目部進行。項目負責人由監管機構考核，壹般項目管理人員由項目部考核。考核合格的，予以留用，不合格的，退回原單位。項目完成後，管理人員可優先安排新開工項目，剩余人員返回原單位，由單位妥善安排工作。對表現突出者，項目部可給予壹次性專項獎勵，並建議相關單位給予晉升。
總之，項目管理是壹個復雜的系統，項目經理將全面負責進度、安全、質量和效益的管理。無論采用何種模式，企業都要根據自身的實際情況和項目建設的要求，建立壹系列的管理方法和績效考核措施，加強對項目的管理和控制，實現項目利潤的最大化。