老幹媽通過充分利用上述優勢的綜合力量把跟隨者封殺在護城河之外，最終形成競爭對手無論從力量積累還是從規模發展上都難以真正形成對老幹媽的挑戰。這些就是老幹媽的競爭優勢。
競爭優勢這個概念是上世紀80年代由美國的邁克爾·波特在《競爭優勢》壹書中提出的，提出這個概念是為了承接他的上壹本書《競爭戰略》的思想，也就是波特五力模型的進壹步落地，即企業如何在實踐中創造和保持在產業中的競爭優勢。對於企業管理者、個人而言，考慮競爭優勢就是為了贏。俗話說，知己知彼百戰不殆，在充分考慮市場、客戶需求、對手狀況等多個因素之後，建立屬於自己的競爭優勢，才能夠保證自己處於行業優勢地位。
那麽什麽是競爭優勢呢？我們可以這麽理解：競爭優勢就是企業區別於競爭對手並能夠戰勝競爭對手的能力集合。在《競爭優勢》壹書中提到，競爭優勢歸根結底來源於企業為客戶創造的超過其成本的價值。
具體到壹個企業中，競爭優勢可以細分為資源優勢和能力優勢。資源優勢包括高識別度的品牌、專利、低價的生產要素、全球經銷網絡，能力優勢包括品牌管理、研發能力、生產中的持續改善流程、經銷夥伴管理。
首先，要分析企業所處競爭環境。
從宏觀和微觀兩方面分析，通過PEST分析宏觀環境，通過五力模型或SWOT分析微觀環境。接著分析企業的價值鏈，集中資源重點發展優勢環節。 這裏的優勢環節指的企業最重要的資源和能力，就是價值鏈上那些最有助於應對機會和威脅的部分，就是在它遭遇到來自於外部的威脅，或者面對機會的時候，能作出快速、有效的反應的部分。從而使企業能夠獲得競爭優勢。
第二，制定企業的競爭戰略。分為3種。
1. 差異化戰略，我稱之為人無我有。將產品或公司提供的服務差別化，樹立壹些全產業範圍的獨特東西。農夫山泉利用差異化運營形成自己的競爭優勢：鎖定學生、運動員顧客群體，通過“有點甜”的特色廣告、適度的高價和運動瓶蓋設計來突出自己的特異性，在同類品牌中成為佼佼者。
2. 聚焦集中戰略，我稱之為人有我優。就是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的壹個細分區段或某壹地區市場。實現聚焦集中，意味著企業成為某壹細分市場或行業中的最佳企業。
3. 成本領先戰略，我稱之為人優我廉。意味著抓緊成本與管理費用的控制，實現低成本優勢。成本領導優勢往往通過經濟規模來實現。
第三，執行戰略，全面貫徹PDCA全面閉環管理，簡單說就是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)的循環，高質量完成既定戰略。
?說完了正面，我們說壹下反面：競爭優勢是如何消失的？以柯達為例。柯達公司高層因為公司的創新歷史養成了極度的自信。他們認為自己“膠片之王”的地位不可能被任何對手撼動，甚至說出了“美國人已經不可能放棄柯達，購買其他公司的膠卷”的大話，忽視了時代潮流正在發生變化，更方便攜帶和使用的數字相機正在掀起壹場革命，從而導致了柯達破產。在柯達這個例子中，我們可以看到柯達原有的競爭優勢由於行業環境發生了變化，導致原有的優勢不復存在，並且因為自負沒有及時抓住時代潮流。這給了我們壹個啟示：在處於領先地位時，也要註重維持競爭優勢形成護城河，同時調研市場，抓住壹切機遇。
有壹句話“富不過三代”生動形象地說明了“創業難，守業更難”的困境。要維持競爭優勢，就要不斷創新。尤其是在目前的超競爭環境下，市場競爭越發激烈，企業既要充分發揮既有優勢，又要緊跟時代潮流，探索新的優勢。
像管理企業壹樣管理個人。
第壹點，單壹的技能或文憑構成的競爭優勢是很弱的，容易被人超越， 必須多維度發展，讓妳的能力組合具有稀缺性 。比如，如果妳僅是PPT做得好，雖然有壹定的競爭優勢，但也容易被人超越。如果再同時擁有本專業的碩士文憑，及其他技能，則更能夠鞏固自己的競爭優勢。當然，多維度能力要跟T型人才理論結合起來，壹個人的廣度壹定要以某壹塊的深度作為支撐。
第二點，我們的精力、資源和時間是有限的，所以壹旦妳發現自己擅長什麽，就抓緊了別撒手。
第三點， 學習力是我們最核心的競爭力。 我們現在所處的時代是個終身學習的時代，知識更新的頻率很快，壹時的優勢，定不了終身，我們仍然需要不斷學習，不斷叠代。如果妳僅依靠本專業的文憑，及不更新的PPT等特長，則很快會面臨優勢變劣勢。正如柯達固步自封的前車之鑒。
第四點，個人的競爭優勢是通過他的個性知識經驗組成的，我們要有意識地形成幾個簡單粗暴的競爭優勢的標簽，並且需要恰當的方式展示出來，讓人記住。比如在公司裏壹次會議上，妳展示出了PPT做得好這壹優勢，別人就會對妳刮目相看，給妳貼上“PPT做得好”的標簽。