如今，無論是物流行業領域還是制造企業領域，人們對物流與供應鏈之間的關系理解依然存在著比較嚴重的誤區，甚至在壹些國內著名出版社所編譯的書籍中，把供應鏈管理等同於物流管理的例子也屢見不鮮。而“物流是第三方利潤源”的觀點更是把這種的謬誤推上了極致，仿佛只要把物流搞好了，經營上的問題就壹定能夠迎刃而解，並能夠成功地為企業帶來巨大的利潤。基於許多的制造企業對物流與供應鏈管理的片面理解，使其物流管理部門備受矚目，但是，從“節省物流成本以獲取利潤”角度出發的管理思想也往往使物流部門的管理人員感到費用的捉襟見肘。值得註意的是，在成本的制約下，物流業務的質量也呈現下降的趨勢，其結果則是對生產以及產成品的銷售帶來巨大的負面影響，直接導致整體經營業績的下滑。
由於企業的供應鏈管理已經涉及了上下遊的管理，分別涵蓋了采購、生產、銷售、物流、信息、財務等等相關的職能，物流只是裏面其中的壹個支持部分，如果僅從制造企業的成本角度而言，采購、生產、銷售等三個環節的成本依然占據了大頭，並對企業經營的成敗起著舉足輕重的作用，而物流則只是有效支持上述環節策略得以有效實施的壹種手段，換句話說，物流策略的制訂必須是在基於相關的環節策略制訂的基礎上的，其具體的業績應具體體現在能夠保障其他關鍵職能運作的順利進行，而不只是片面地追求成本的最小化。
當然，如果從制造企業管理的角度而言，物流依然是其中壹個關鍵的組成部分之壹。有效地對企業自身的物流系統進行具備前瞻性的戰略規劃，則會使其在既能滿足運作要求的前提下實現低成本的運作。例如，根據銷售訂單的頻率以及規模大小，結合配送資源的特點，有效地建立區域性的配送中心體系就是目前比較流行的壹種做法，壹些大型的全國性企業，也正是采取這方面的策略來達到提升服務水平和降低物流運作成本的目標。
物流只是企業供應鏈管理方面壹個不可或缺的環節，提升企業的整體績效水平並不能僅僅依賴於物流管理的提升。
二、再說說供應鏈管理
1、供應鏈管理的興起
90年代以來，隨著各種自動化和信息技術在制造企業中不斷應用，制造生產率已被提高到了相當高的程度 ，制造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。為了進壹步挖掘降低產品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業內部生產過程轉向產品全生命周期中的供應環節和整個供應鏈系 統。不少學者研究得出，產品在全生命周期中供應環節的費用（如儲存和運輸費用）在總成本中所占的比例越 來越大。加拿大英哥倫比亞大學商學院的邁克爾·W ·特裏西韋教授研究認為，對企業來說，庫存費用約為銷 售額的3％， 運輸費用約為銷售額的3％，采購成本占銷售收入的40％－60％左右。而對壹個國家來說，供應系 統占國民生產總值的10％以上，所涉及的勞動力也占總數的10％以上。另外，隨著全球經濟壹體化和信息技術 的發展，企業之間的合作正日益加強，它們之間跨地區甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。國際上越來越多的 制造企業不斷地將大量常規業務”外包”（outsourcing）出去給發展中國家，而只保留最核心的業務（如市場 、關鍵系統設計和系統集成、總裝配，以及銷售）。譬如，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些 零部件的絕大部分並不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業提供的 。 我國的四大飛機工業公司這幾年承擔了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各機種的平尾、垂 尾、艙門、機身、機頭、翼盒等零部件的“轉包”生產任務。福特公司在馬來西亞生產零部件後，要送至日本 組裝成發動機，然後再將發動機送至美國的總裝廠組裝成整車，最後汽車返回日本銷售。美國克萊斯勒公司制 造汽車使用的零部件有2／3是從外部獲得的，它從1140個不同的供應商購買60000個不同的部件。我國壹些運營 良好的家電企業（如春蘭空調公司）和高科技企業（如深圳華為公司）在其生產經營過程中也是把很多零部件 生產任務外包給其它廠家（如春蘭公司就有近100家零部件協作廠）。在這些合作生產的過程中，大量的物資和 信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，這些活動的費用構成了產品成本的重要組成部分，而且對滿足顧客的 需求起著十分巨大的作用。因此，有必要對企業整個原材料、零部件和最終產品的供應、儲存和銷售系統進行 總體規劃、重組、協調、控制和優化，加快物料的流動、減少庫存，並使信息快速傳遞，時刻了解並有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產品成本，提高企業效益。對壹個國家而言，供應系統也非常重要。在海灣戰爭中 ，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了其先進的武器裝備外，整個軍需物質供應系統高效有序的運作也是其致勝 的保證。在制造業占國民經濟重要地位的國家（如中國）裏，整個制造業零部件廠家的合理布置和協作體系的 建立，對其經濟發展是十分重要的。
因此，供應鏈管理（Supply Chain Management:SCM ）作為壹種新的學術概念首先在西方被提出來，很多 人對此開展研究，企業也開始這方面的實踐。世界權威的《財富》（Fortune）雜誌， 就將供應鏈管理能力列 為企業壹種重要的戰略競爭資源。在全球經濟壹體化的今天，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營 活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業提高競爭力將是十分重要的。
2、供應鏈和供應鏈管理的基本概念
企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這壹過程被看成是壹個環環 相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從擴大的生產（Extended Production）概念發展來的，它將企業 的生產活動進行了前伸和後延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機 組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供 應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（istribute）、服務（Serve）等這樣 壹些活動而在顧客和供應商之間形成的壹種銜接（Interface）， 從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應 鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯系也有區別。供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配 和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上遊的供應者（供應活動）、中間的生產 者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、以及下遊的消費者（分銷活動）同樣重視。
因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目 標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Qulity）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Plac e）——即“6R”， 並使總成本最小。
3、供應鏈管理的幾種方法
1）在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲制造（Postponed Manu-facturing） 就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的制造流程，將最體現顧客個性化的部 分推遲進行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子。公司將某些生產環節推遲到最接近顧 客需求的時間才進行生產。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。 所以Benetton制衣公司在生產毛絨衫時，先以壹定規模生產的方式將其制成白毛衣（不染色），然後等到快要 投放市場之前再染色（而不是象傳統上那樣先染色再針織），這樣來保證使衣服的花色符合當時的最新潮流， 以滿足顧客需要。再以生產圓領衫為例。在大量生產模式下，圓領衫的生產是采用同壹花色，大量生產不同型 號的衣服。其結果是，在街上人們所穿的圓領衫千篇壹律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技 術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產方式為，在服裝廠生產出來的只是不同型號的沒有印花的 圓領衫。而在銷售過程中，可以根據顧客的不同要求，現場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以 印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是壹件非常滿意的圓領衫。 總之，在整個供應系統的設計中，應該對整個生產制造和供應流程進行重構，使產品的差異點盡量在靠近 最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統的制造流程進行重構的做法實際上與當前流行 的企業經營過程重構（Business Process Reengineering:BPR）是壹致的。
2）在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本。這裏要考慮的是供應 和銷售廠家的合理布局，因為它對生產體系快速準確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與 協作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。譬如，傳統的美國公司生產打印機時，是在美國本土生產主機 部分，考慮到各國電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國生產，然後將插頭運回美國，在美國本土裝配 儲存，最後運往其它國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有壹些浪費。而美國惠普（HP）公司的作法 則不同。譬如，它給中國生產打印機時，是將打印機插頭的生產放在深圳，當中國某地需要貨時，打印機和插 頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那裏的零售店組裝，使打印機與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進 行。 這時，產品的儲存和運輸就與傳統上單純的儲存和運輸不同，這裏的儲運是增值的（ Value－added Warh ousing）。我國某機床廠也是通過供應系統的合理設計來滿足客戶需要並降低成本。如該廠有很多用戶在江蘇 ，為了降低成本和縮短交貨期，它就在江蘇設了壹些供應配套廠，主要為其生產各種卡具和夾具。當該廠的機 床主體部分生產完後，首先發往江蘇的配套廠，並在此與卡具和夾具組裝並試車。由於與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進行修改調整，最後將組裝好的機床和工裝運往江蘇的用戶。
供應系統合理布局中需要考慮的包括：總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。總 裝廠距離目標市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，並且能夠大大降低運輸及儲存費用。總裝 廠與零部件供應廠家距離較近，可以使零部件供應家迅速了解總裝廠在生產環節的改變及其在需求上的變化， 並且便於它們之間的信息溝通和合作關系的發展，同時也減少了儲運成本。所以，當企業打算在其他地點開發 新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，並要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資協作配套廠，或 在當地與適當的廠家合作。例如，德國大眾汽車公司為了開發中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽 車有限公司。上海大眾轎車所需國產零部件約70％由上海的企業（含上海大眾）供貨，30％由外地企業供貨。 而東風汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業有44％在湖北，38％在以上海為中心的華東地區。
我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以 上，每周平均42次。 日產汽車公司周平均發運零部件次數為21次，只是豐田公司的壹半。美國通用汽車公司零 部件廠的發運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低於美國汽車公 司。由於豐田、日產公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人·天，日產公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車公司總部技術中心進行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個零部件廠占6.8人次，日產公司平均每個零部件廠占1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協作創造了條件 ，便於雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量、並降低 經營成本。
3）在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統壹集成和協調，使它們能作為壹個整體來運作。企業往往有 很多的供應廠家，為了滿足某壹個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統壹集成和協 調，使它們能作為壹個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。香港的立豐（Li&Fung）公司就是這方面的 典範。
立豐公司是全球供應鏈管理中著名的創新者。它地處香港，為全世界約26個國家（以美國和歐洲為主）的 350 個經銷商生產制造各種服裝。但說起“生產制造”，它卻沒有壹個車間和生產工人。但它在很多國家和地 區（主要是中國內地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個生產服裝所需要的各種類型的生產廠家（如原材 料生產運輸、生產毛線、織染、縫紉等等），並與它們保持非常密切的聯系。該公司最重要的核心能力之壹， 就是它在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統壹集成和協調的技術，它對各生產 廠家的管理控制就象管理自家內部的各部門壹樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來說明它處理定單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由於 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那麽公司就找到YKK （日本最大的拉鏈制造商），向中國的 工廠定購適當數量的拉鏈。考慮到生產定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以後，10,000件服裝全部達到歐洲，如同出自壹家工 廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。現在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，壹年好象有6、7個季節似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網絡之間的相互信任以及高超的集成協調技術，可以向紗生 產商預定未染的紗，向有關生產廠家預訂織布和染色的生產能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那裏得知所需 顏色並迅速告之有關織布和染色廠，然後通知最後的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為妳 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，妳有最後3 周的時間制作這麽多服裝。”最後的結果當然是令人滿意的 。按照壹般的情況，如果讓最後的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產廠家的統壹協調控制，使 之能象壹個公司那樣行動。總之，它所擁有的市場和生產信息、供應廠家網絡、以及對整個供應廠家的協調管 理技術是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司壹樣思考和贏利，而象小公司壹樣靈活自如。
4、結束語
從上述各實例可以看出，在當今全球經濟壹體化、企業之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環境 下，供應鏈管理正日益成為企業壹種新的競爭戰略。在有些西方國家中，供應鏈管理甚至被列為大學工商管理 碩士（MBA）教育中的壹門專業課程。然而， 從供應鏈的角度來考慮企業的經營管理在我國則還處於剛起步的 階段，目前在研究和應用上都還很缺乏。我國企業和學術界都應高度重視，應根據我國國情和企業廠情，開展 有中國特色的供應鏈管理的研究和實踐。
我國制造企業應該在經營管理的思路上進行轉變，對供應鏈管理加以更多的重視。首先，是要將供應鏈管 理納入企業的總體經營戰略中。也就是說，在制訂經營戰略時，就要針對顧客的需要和企業內部的經營績效， 對產品全生命周期中的整個供應鏈系統進行通盤考慮、設計和規劃。第二，要在平日的生產經營活動中，不斷 對企業的供應鏈系統進行時間和空間上的重新調整、流程重構和優化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是壹個不斷改進、優化和總結經驗的過程。第三，企業要進行相應的組織結構調整。我國制造企業是 在計劃經濟年代按前蘇聯模式建立起來的，其組織結構的特點是“大而全、小而全”，以生產為導向，組織結 構普遍存在“兩頭（開發和銷售）小、中間（生產）大”的“橄欖型”特點。這種組織結構龐大臃腫，不利於 對外界市場靈活反應。企業應盡量將主要精力放在核心業務上，剔除形不成競爭優勢的壹般業務。壹些有條件 的企業完全可以向“兩頭（開發和銷售）大、中間（生產）小”的“啞鈴型”組織結構發展，為自己建立良好 的供應商體系。此時，企業要探索對其眾多的供應廠商及其構成的整個供應鏈系統進行統壹控制和協調的技術。