1、關鍵績效指標設計
關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator)是用來衡量工作績效表現的具體化指標，是對公司戰略目標的進壹步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而分解到部門和個人的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當期的工作績效，具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
1）根據平衡計分卡理論確定關鍵績效指標
傳統的績效衡量過分偏重財務指標，如銷售收入、每股收益或投資回報率，而忽視了財務指標在很大程度上其實只是企業實際運營狀況的結果性反映。在競爭日益激烈的信息化時代，企業的成功從根本上依賴於對諸如顧客滿意程度、內部流程效率、新產品開發、雇員技能等運營層面因素的有效控制。
2）基於顧客角度的指標
基於顧客角度的指標包括客戶滿意度、客戶忠誠度、供貨商排名、老客戶保留率、新客戶拓展度、品牌知曉度、按時交貨率(由顧客制定標準)、顧客投訴率、合作建設項目數量等。
3）基於內部角度的指標
基於內部角度的指標包括生產率，質量合格率，響應周期、生產進度完成率，產品開發周期、成本降低率、技術支持能力、營銷能力、信息化程度等。
4）基於創新和學習角度的指標
內部運營指標有效衡量了企業取得成功的必備因素，但在壹個多變的市場環境下，成功因素也在持續變化。企業必須有能力壹方面持續地改進已有的產品和流程，同時另壹方面創造出全新的產品和流程，以滿足其長期生存和發展的需要。所以，基於企業的創新、提高和學習角度的績效指標衡量的是企業的長期業績表現，是企業未來財務表現的預期指標。
5）基於財務角度的指標
平衡計分卡的設計是源於財務指標對企業業績衡量的不完整性，長期以來在理論界壹直有觀點認為，只要對運營類指標有效設計並應用，那麽出色的財務表現將是邏輯上自然的結果， 更激進的觀點甚至建議在績效指標設計中放棄財務指標。易觀認為，財務指標仍然需要與上述三類運營類指標結合使用於績效指標設計，這是基於至少三方面的原因。
首先，從顧客角度、內部角度和創新學習角度設計的指標，都是出於企業管理者自己的戰略觀和對企業重要成功因素的認識。
其次，即使運營類指標被正確有效地設計，運營層面的績效提高往往還需要企業相應的行動支持才能轉化為優異的財務表現。
第三，運營類指標和財務指標並不僅僅是單向的因果關系，有時財務指標可反作用於日常管理活動。
6）績效數據采集
要使關鍵績效指標系統達到預期效果，支持指標結果的數據必須真實有效，這對數據信息采集工作提出了很高的要求。
定量指標的數據壹般較為繁雜，工作量大，但其在整個績效指標系統內占比重高，數據準確性直接影響到績效管理體系thldl.org.cn後續工作的進行。采集過程中應加強對主要環節的控制，從制度上保證信息的真實性，同時應視需要配備必要的人力和財力資源。
定性指標針對的是不能量化的業績，數據采集最大的問題是如何減少主觀因素導致的信息失真。易觀認為，可以采取國際上通用的360度綜合評議方法最小化這壹問題的產生。360度綜合評議從上級、同級、下級、自身、客戶(包括內部客戶和外部客戶)等所有業務相關方面對指標承擔者進行主觀評議，視被評議崗位性質的不同，各評議角度的打分被賦予不同的比重。360度評議基於更廣泛全面的數據源，使指標結果統計更為客觀真實，對績效管理體系工作更具指導意義。
2、業務規劃(BusinessPlanning)
我們已經提及，績效管理不只是壹個業績衡量系統，其實質是壹套戰略管理體系。很多時候績效管理被等同為績效考核，作為薪資發放的依據，這是壹種簡單化的認識。市場競爭使企業時刻處於變化之中，管理者隨時需要做出選擇，分配其有限的時間、精力和所支配的資源。我們建立關鍵績效指標，最主要的目的是為企業各級管理者和普通員工的日常業務活動指明努力的方向。關鍵績效指標界定清楚各部門及個人當前最關鍵的工作目標，要求以此為基礎來合理分配有限的資源，進行工作指導，這個過程就稱為業務規劃。 1）資源分配
業務規劃的第壹個環節是資源分配。現代企業經營中管理者經常面對多項策略方案的選擇，比如業務流程再造，全面質量管理，精益化生產，時間管理，員工授權制等。然而，每個業務單元所支配的資源是有限的，在某壹階段，它只能把資源集中於壹點，完成當前最需要完成的任務。
概括地說，所要決定分配的資源包括三類：
第壹，該業務單元允許支配的資金；
第二，擁有的人力；
第三，往往是最稀缺也因而最重要的，管理者的時間和精力。
績效管理就是要求每個業務單元，以自身所承擔的績效指標作為壹切業務活動的導向，選擇對指標實現貢獻度最大的策略方案，據此來分配資源。
2）績效指導
業務規劃的另壹個環節是績效指導。績效管理的目標是提高全體員工的工作表現，因而，從邏輯上，自然實現企業的戰略目標。我們應明了考核獎懲是手段而非目的，實施績效管理的唯壹原因是為了幫助每個人都取得成功。在此過程中，雖然各級人員均對自己所承擔的績效指標負責，上級管理者對下級員工在日常工作中的跟蹤指導，幫助他們完成或超越所制定的績效目標，仍是績效管理體系中不可或缺的壹個關鍵步驟。這個步驟就稱為績效指導。
從另壹個角度而言，上級管理者的績效指標其實正是通過其所有下級員工績效的完成來實現的，所以，績效指導過程是壹個雙贏的過程。為確保雙方的目標能***同實現，績效指導也應是壹個雙向充分協作、溝通的過程。
3、績效考核
通過上壹節對業務規劃概念的闡述，我們可以看到，真正的績效管理系統並不僅僅是簡單的期初設定考核標準，期末進行考核。它的意義在於使指標承擔者本人得以明確努力方向，合理分配資源，在整個指標評估期間不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助以最終完成所有層級的目標。所以，績效管理體系不只是對績效指標最終完成情況的考核，而是對績效全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定，執行過程中的指導和反饋，期末的考核和獎懲，以及對體系持續的改進。它是壹個周期性循環的過程，績效考核處於這個循環過程的後期，是非常關鍵也相當復雜的壹個環節。
1）績效考核結果應用
關於績效考核的過程實施，已經有很多文章做過詳細的介紹和分析，限於篇幅，我們這裏主要來討論績效考核結果的合理應用。績效考核不是目的，績效管理的最終任務是促進員工業績的提升，實現企業的願景和戰略。為完成這壹任務，我們需要將績效考核結果用於業務規劃的改進和激勵方案的實施。前者是從客觀/能力的角度，發現和解決問題；後者是從主觀/態度的角度，激發員工的積極性以提升業績表現。
2）考核結果與業務規劃掛鉤
考核結果得到以後，無論從公司層面，還是各職能部門層面，都要針對各自業績表現較差的領域分析原因，重新審定自己的業務規劃方案和執行情況。這壹過程壹般是通過績效考核討論會的形式來進行。管理者和員工應通過坦誠的討論溝通，明確未完成的績效目標，從深層次揭示問題產生的原因，最後形成解決方案，對業務規劃進行必要的調整和改進。
3）考核結果與激勵方案掛鉤
員工工作的動力和熱情是其業績表現的邏輯前因。績效管理要求將員工個人利益與其對公司的貢獻掛鉤，實現對個人價值的公正衡量和公平回報。如何根據員工的績效考核結果確定合理的激勵方式，充分調動員工的積極性和創造力，是保證績效管理體系成功運行的核心問題。
人的需求是多樣化的。根據員工不同的激勵需求選擇不同的激勵方式，才能真正達到有效激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，這是我們在實施激勵時應該始終遵循的原則。
我們可以將激勵分為兩大類。壹類是物質性激勵，包括固定工資、績效獎金、社會保險、內部福利、股票期權、帶薪假期、旅遊、國內外考察等。另壹類是非物質性激勵，包括培訓學習機會、崗位工作豐富化(擴大員工的職責和權限)、職業發展、員工成就感(賦予重要的具挑戰性的職責)、榮譽稱號、通報表揚等。
無論實行何種激勵方式，都應建立在客觀績效考核的基礎上，做到公正合理，切實體現績效差別。
4、績效管理體系完善
績效管理是壹個周期性往復的閉環系統。我們要討論的績效管理流程的最後壹步，也是新壹輪績效管理的起點，就是對於體系的定期回顧和更新。績效管理的目的是為了提升企業績效，保證企業的長期成功。當有跡象顯示這壹目標可能不能按預期實現時，我們就必須重新審視績效管理體系，做出必要的改進。 績效管理體系的完善包括三個方面：
(1)績效管理執行過程的完善。
這包括對業務規劃、考核流程、激勵機制等步驟執行有效性的檢驗。需要全面總結分析，資源分配和經營策略選擇是否嚴格按照績效指標，績效指導是否充分，考核制度是否按規定執行，數據收集是否做到準確無誤，獎懲制度是否存在不合理的因素，等等。在有條件的情況下，可以考慮成立專門機構負責對績效管理活動實行監督，收集反饋信息，並及時對問題加以糾正。
(2)關鍵績效指標衡量標準的改進。
績效指標的衡量標準是變動較為頻繁的。隨著企業內部能力的提高和外部環境的變化，對指標的目標值、權重等都需要定期重新評估。找出哪些確實較難完成，哪些需要將標準調高，哪些意義已經不大，進行調整，最終確定新的衡量標準。
(3)企業戰略的調整和關鍵績效指標的重新設計。
這是對績效管理體系最深層次的改變，直接涉及企業戰略的調整。實際上，這正是績效管理作為壹個戰略管理體系最重要的價值：幫助企業了解並及時調整其戰略，以適應快速變化的商業環境。壹個企業的戰略，無論當初制定時多麽合理，隨著外部市場環境和企業內部能力的變化，都會逐漸變得不適應企業發展的需要。然而，作為壹個從宏觀角度設置的戰略目標，其合適與否往往是難以被及時發現的。績效管理將企業的戰略願景轉化為可以操作和清楚衡量的運作層面的業績指標，通過對指標所衡量業績的完成情況和相互關系的觀察，就可以明確企業現在的戰略是否合理有效。在此基礎上，企業就可以作出迅速的反應，調整戰略並根據新戰略重建關鍵績效指標。