市場營銷案例分析壹：
菜籃網：壹個雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商
這是壹家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至“背道而馳”。
比如，在 商業模式 上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣壹家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是壹條迥異於其他生鮮電商的O2O。
O2O：加盟店的作用不僅僅是引流
既然做的是O2O，那麽，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!
很多垂直類生鮮電商都面臨壹個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，壹旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!
當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麽投資!
菜籃網是如何做到的呢?
既然開店成本這麽高，菜籃網幹脆整合社會資源，與壹些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。
像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、註冊、充值。
怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麽程度呢?絕對超乎妳的想象：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。
雖然價格非常低，但居民不可能只買壹種菜，但加盟店仍然每天只做壹款產品，是典型的饑餓營銷。
對加盟店而言，他們的好處是什麽呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。
加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買壹種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其註冊成為菜籃網的會員。
對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。
當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麽，另外壹個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麽，引導消費者註冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。
至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有壹個關鍵因素——那就是利潤分配!
創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店註冊充值，那麽今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有壹套體系來實現)，這樣壹來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。
高頻次接觸和服務質量贏得口碑
通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。
菜籃網這樣壹家垂直類生鮮電商平臺有著驚人的轉化率。
我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。
菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務!”
在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。
沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!
比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第壹：第壹個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鐘內解決問題。
如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，壹切為了方便用戶。”
菜籃網還是第壹家全場沒有運費(網站上就沒有運費這壹項)的生鮮電商。即使客戶買壹毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：“還真有客戶，就是為了試壹試菜籃網的服務，真就買了壹毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，壹來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。”
每人每天只送60單
菜籃網還有壹項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其余的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務範圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。
您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麽——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：“這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動範圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟妳熟悉。我要的就是信任，壹旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這壹領域，也沒戲。”
姜曉宇躊躇滿誌地說：“未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。”
未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。
當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣壹個二線城市，融資難度就比壹線城市要大。
姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鐘，他壹定會投我這個項目。
市場營銷案例分析二：
轉戰互聯網 為什麽連微軟、IBM都這麽難?
IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃壹驚。雖然IBM否認沒有這麽大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是壹個不爭的事實。
幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿裏在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。壹漲壹跌，讓人唏噓不已。
老牌企業的基因：優勢還是劣勢?
很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網絡。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了壹個新的巨人：思科。
後人 總結 說，是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是壹個永恒的話題：基因。
企業與人壹樣，有它的基因。當壹個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了壹個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯網的第壹桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯網無數的發展機會，最近壹個機會是雲計算。IBM在雲計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。
其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬件、做軟件、做服務，而不是針對個人用戶。
企業與人壹樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力“作為”的問題。與人壹樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有壹個企業可以無所不能，包打天下。
不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會?
最早有互聯網機會的，除了硬件設備廠商，就屬於運營商了。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?
中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務，但都以失敗告終。
10 多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平臺“互聯星空”，10余年下來壹直虧損，現在已經完全轉入後臺服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平臺“天天在線”，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網?
有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。
不止國內的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯網先機的運營商也沒有壹個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麽?
不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂互聯網新貴，也都沒有抓住每壹次互聯網發展的機會，為什麽?
1998 年，微軟公開提出轉戰互聯網，但時至今日，微軟仍然是壹個軟件企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙紮。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可壹統江湖，也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了，但是為什麽沒有做到?
Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司，有互聯網先機、有資金、有互聯網思維，至今卻掙紮在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什麽?
新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢、有人，但在後來互聯網信息業務發展中出現的遊戲、社區、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是壹個網絡媒體公司，這又是為什麽?
但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平臺，是最適合他的，是他的基因。
騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用戶，成了中國互聯網的天花板。業界壹直認為，騰訊坐等大家探索，壹旦模式成功，他就復制，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依托QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博用戶，但卻壹直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麽?
騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以遊戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。
不止在IT以及互聯網領域，其他領域也壹模壹樣。
2000 年，聯想投資舉辦了門戶網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是制造業，更強調營銷的制造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙紮在日益衰落的產業泥潭裏。
新東方2000年創建新東方在線，進軍在線 教育 ，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過後，2014年，好未來在線教育業務是發展最快的壹年，但收入僅占好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這麽小小的門檻都難以跨越，為什麽?
以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地說：基因!
老牌企業如何抓住新興產業
基因是復雜的，涉及機制、 文化 、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。
對互聯網有著深刻認識的教育部科技發展中心主任__民有壹句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的傑作。
這種基因非常復雜，分析起來，主要是三個方面：
第壹，管理的問題。任何壹個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了壹套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式 方法 ，是與其業務理念伴生的壹套系統性的東西，而不僅僅是壹個環節。比如薪酬體系，壹定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制，也壹定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。
壹個新生的產品與服務可以在壹家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從壹開始，妳就是壹個“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與妳作對，這是壹個系統，不適合新業務的系統。
管理上還有壹個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入壹個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何壹個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每壹個人當螺絲釘去管理，否則壹定會大亂。因此，在成熟企業裏，大家講的是風險控制，是流程規範，是人人防控。而對於任何壹個新業務、新產品與新服務，在壹開始，是不能講嚴格與規範管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於壹個規範成熟企業。
表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在壹個範圍與制度之內的，而且往往與壹個全新業務的要求有本質的差距。
第二，人的問題。原來的基因裏很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，壹個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後壹定會找到正確的方向。但在壹個很成熟的企業裏，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沈澱積累了壹批有***同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。
第三，文化的問題。
文化是壹只看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業裏，壹句無意或者有意的風險提示，往往勝過壹顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。
文化是壹個彌漫在空氣中的東西，壹時沒有明顯感知與不適應，但日復壹日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。
企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。
因此，對於所有成熟成功的企業來說，壹定要清醒，妳雖然有錢、有人、有 渠道 、有資源，但很多新興的產業不是妳的機會，不是妳可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是妳的基因決定妳沒有能力“作為”的問題。
企業與人壹樣，核心的發展思路是揚長，走妳擅長的路。在業務的發展上，壹定是順勢而為，順著妳核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做遊戲、電商等。
那麽，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是壹種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。