這個需要看公司的性質，經營範圍來定。壹般的分類有：
1、管理類人才。此類壹般指各層級的管理者，壹個優秀的管理者就是公司的核心資源。
2、技術研發類人才。如果是科研企業，科研人員則是核心人才；如果是技術公司，則技術是核心人才。
3、營銷類人才。在絕大多數企業，營銷人才才是公司最核心的人才。
對於核心人員的管理，這是壹個很大的範疇，要因情況而定，沒有壹個標準。
如何管理公司人員？最重要的是掌握人事權和財權
如何區分哪些員工是公司的核心員工、骨幹員工？核心員工與骨幹員工，通俗壹點說就是公司的中堅力量！ 很簡單，統計下，其請假的時候，他接公司電話的次數， 接得越多，越重要！
如何成為公司的核心人物？第壹、明白自己到底要什麽，要什麽需要什麽條件。前者是人生目標，後者是實現目標需要充分條件，兩者不可或缺。 第二、明白自己的資源優勢和弱勢。揚長避短，缺什麽補什麽。從頭做起，從現在做起，珍惜人生每壹階段、每壹時期。發展核心競爭力。 第三、不為眼前低層次機會所動。拓寬視野，立體思考，記住人生重大機會只有二、三次，妳平時的積累就是為了抓住這些使妳人生發生轉折或重大改變的機會。 第四、壹但選擇，全力以赴緊緊抓住機會。當妳壹擡手，機會會很快溜走。 縱觀歷史，橫看世界，成功人士都善於抓住這些重大機會，使人生五彩斑斕，精彩紛呈。 機會只垂青那些有準備的頭腦的人。 當妳有了人生機會成本的觀念，也許妳的人生將從此開始改變。
記得采納啊
公司的核心人才流失比較嚴重，如何看待核心人員的穩定與激勵制度呢？壹個是內因，壹個是外因。內因主要是企業分配不均衡，勞酬不公平。外因是企業在市場競爭中不占有優勢，企業盈利能力下降。
商業管理公司的核心能力有哪些
講管理，最核心的壹條是要重於管理。我們的管理重於建設，重於投資。作為購物中心，我們在管理方面有四條，第壹個管理重於建設，萬達現在對商業管理公司的幹部配備級別，都比其他更多，我們副總裁都不只壹個，還有其他的也比較多，就是人員配置上，高於它。而且在內部工資上，實行同等待遇。搞商業管理壹點不比開發拿得少，還有其他措施。商業管理是萬達核心競爭力。
第二點要善於解決問題，任何購物中心開業後，都會出現問題，萬達也出現過購物中心開業以後，不旺不火的現象。比方說沈陽太原街萬達廣場，開業的頭半年，那個位置多好，但開業不久後就面臨人氣急劇下降，商家走了或者關門，最高比例達到20%，效果非常差。於是很多人都產生疑問，這個廣場適不適合，我們的團隊也進行了研究探討。包括設計團隊、管理團隊，還有專門研究的團隊，很多同事壹起討論了十幾次，集團領導層去現場考察了三四次。大家反復調查，最後形成結論：定位出了問題！於是，把所有廠家重新進行調整，按照我們的方案重新調整定位，實踐最終證明我們是對的。
開業壹年之內，這個廣場開始興旺起來了。類似的案例還有很多，出了問題，要敢於面對問題，善於研究和解決問題，不能回避，如果壹個購物中心或者壹個百貨店出現商家關店或者走人的現象，剛出現的時候，馬上下精力解決，如果等到50%再去解決問題就慘了，各方面都會出現問題。
第三，要對商家進行扶持。大家知道餐飲，有大型連鎖的不多，現在有連鎖的餐飲企業，壹個酒店投資重裝修，幾千萬，我們喜歡這種品牌。還有萬達廣場現在有著名品牌“大玩家”，這個商戶是在我們的幫助下成長起來的，我們曾經為了扶持它，給酒樓提供全部裝修，裝修完了，錢妳分8年再還給我，有的商家壹兩年起來了，形成連鎖文化。還有電玩，我們負責給妳收款，形成了幾十個店，有了能力再調整等等。還有給商戶延租期等等，如果是我們喜歡的，或者我們覺得這個商家有前途走的，是壹定要扶持的。沒有這種心態，壹開始上來就想他能越搞越好，我在公司裏是堅決反對把東西拉得越高越好，越高談的時候就是風險，壹定要有合理的控制，哪怕小企業幹第壹個購物中心，也不能有壹個馬上榨取商戶利益或者高租金的心態，也不利於妳長期興旺，前期壹點點忍耐和投入，恰恰換來以後幾十年的興旺。
第四個問題關於標準化、資訊化。標準化是資訊化的前提，現在商業管理公司每個專案非常標準規範化，比如開店手冊就分成若幹項，比如招商手冊，安全管理、租金管理等等，必須按標準化行事，而且把標準化放在資訊軟體上，剛招來的新人也會照著標準幹。
計算機人才分為哪幾類這個好難分的.
計算機技術包括硬體和軟體.
軟體簡單,軟體架構師 軟體測試師 軟體銷售師.
硬體就多了.分的好多.
如何管理好公司的業務人員1.工資 應該是多勞多得，底薪加提成，做得好的給與獎勵．
2.利潤就要完成多少可以提多少羅才合理.
3.有效控制就是要以身作則了，多些了解妳的業務人員的情況，多點人情味，民主點，聽取他們的意見．不過應獎罰分明．
4.公司,業務員,客戶成為統壹的整體. ,這樣就要多點溝通了．溝通無限。。。