定理牢騷效應 艾德華定理洛克忠告 艾科卡用人法則拉圖爾定律 阿倫森效應魯尼恩定律 暗示效應拉鋸效應 安泰效應M 氨基酸組合效應木桶原理 B墨菲定律 彼得原理蘑菇管理定律 不值得定律馬太效應 貝爾效應名片效應 保齡球效應米格—25效應 布裏特定理馬蠅效應 比倫定律末位淘汰法則 柏林定律麥克萊蘭定律 巴菲特定律目標置換效應 彼得斯定律梅考克法則 白德巴定理摩斯科定理 布利丹效應美即好效應 波特定律馬斯洛理論 布利斯定理曼狄諾定律 波特法則冒進現象 布朗定律毛毛蟲效應 伯恩斯定律摩爾定律 布利斯原則木桶歪論 名人效應 拜倫法則N 冰淇淋哲學鯰魚效應 比林定律南風法則 邦尼人力定律尼倫伯格原則 玻璃天花板效應凝聚效應 巴納姆效應納爾遜原則 半途效應希爾十七項
成功原則 貝爾納效應鳥籠效應 貝勃規律O 邊際效應奧卡姆剃刀定律 菠菜法則奧格威法則 標簽效應奧狄思法則 杯子理論奧美原則 弼馬瘟效應歐弗斯托原則 搬鐵塊試驗P C螃蟹效應 長尾理論帕累托法則 刺猬法則帕金森定律 長鞭效應皮格馬利翁效應 磁石法則破窗效應 磁力法則皮爾斯定律 蔡戈尼效應皮京頓定理 從眾效應皮爾·卡丹定理 權威效應披頭士法則 蔡格尼克記憶效應攀比效應 超限效應Q 全球化鏈條定律群體壓力 傳染效應喬布斯法則 參與定律犬獒效應 成事定理青蛙法則 拆屋效應喬治定理 出醜效應秋尾法則 D強手法則 多米諾骨牌效應齊加尼克效應 達維多定律情緒效應 倒金字塔管理法R 定位法則熱爐法則 大榮法則柔性管理法則 杜利奧定理儒佛爾定律 杜根定律洛克定律 迪斯忠告人性定理 燈塔效應|銳化效應 達維多夫定律S 德尼摩定律三強鼎立法則 杜嘉法則手表定律 杜邦定律水壩式經營法 登門檻效應首因效應 疊補丁效應生態位法則 等待效應德西效應狄倫多定律多看效應E生魚片理論 250定律隧道視野效應 惡魔效應F500強企業經
典管理法則 反暗示效應 弗洛斯特法則雙木桶理論 輻射效應失真效應 適才適所法則 飛輪效應史坦普定理 弗裏施法則史華茲論斷 肥皂水效應舍恩定理 凡勃倫效應史提爾定律 法約爾原則斯坦納定理 費斯諾定理矢澤定律 費斯法則“4+2”法則 復壯效應思維的定勢效應 反饋效應社會惰化效應 反木桶原理蘇東坡效應 弗洛伊德口誤森林效應 峰終定律G聖人理論 聲譽磁場 光環效應T 格雷欣法則同仁法則 身體語言 古狄遜定理跳蚤效應 溝通的位差效應特雷默定律 管理溝通論踢貓效應 溝通無限論托利得定理 古德曼定理特裏法則 古德定律鐵釘效應 格利定理蛻皮效應 孤峰原理湯水效應 果子效應托伊論斷 過度理由效應投射效應 過度學習效應同群效應 功能固著心理頭魚理論 感覺剝奪實驗鴕鳥政策 鐵鍬試驗 態度改變—
糖果實驗W 感情效應王永慶法則 ***生效應韋特萊法則 箍桶理論威爾遜法則 烏茲納澤定律H威爾德定理 花盆效應翁格瑪麗效應 花生試驗環境蓄勢黑洞效應蝴蝶效應沃爾森法則 霍桑效應沃爾頓法則 華盛頓合作定律沃森定律 猴子理論王安論斷 互惠關系定律韋爾奇原則 傑亨利法則溫德定律 海潮效應無折扣法則 橫山法則沃特曼定律 海恩法則武器效應 猴子大象法則X 赫勒法則新木桶定律 信心獲得鹹鴨蛋理論 懷特定律斜坡球體定律 哈默定律夏皮羅法則 壞蘋果法則西點軍校的
經典法則 霍布森選擇效應希望效應 海因裏希法則虛榮效應 和諧定理Y 哈羅效應羊群效應理論 亞佛斯德原則 J“100-1=0”定律 酒與汙水定律魚缸理論 激勵倍增法則影響世界的
100個定律 金魚缸效應蟻群效應 吉格勒定理雅格布斯定理 吉爾伯特定律印刻效應 吉格定理150定律 吉德林法則Yerkes-Dodson
法則 競爭優勢效應約翰遜效應 監獄角色模擬
實驗野鴨精神 棘輪效應郵票效應 近因效應優先效應 經驗的邏輯
推理效應優勢富集效應 金屬切削試驗延遲滿足實驗 K因果定律 苛希納定律異性心理 快魚法則雁陣效應 異性效應 醞釀效應 擁有效應 坎特法則Z 卡貝定律智豬博弈理論 克裏奇定理墜機理論 柯維定理自來水哲學 卡爾岑定理煮蛙效應 刻板效應自吃幼崽效應 L自我參照效應 雷尼爾效應自我選擇效應 零和博弈帳篷理論 柯維定理最高氣溫效應 卡爾岑定理詹森效應 雷尼爾效應責任分散效應 蟑螂效應 座椅舒適感 [編輯] [編輯] 木桶原理的產生 木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶，其價值在於其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何壹個組織，可能面臨的壹個***同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 若僅僅作為壹個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及範圍也越來越廣泛，已基本由壹個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征壹個企業、壹個部門、壹個班組，也可象征某壹個員工，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。 當然，還有壹個“反木桶原理”：木桶最長的壹根木板決定了其特色與優勢，在壹個小範圍內成為制高點；對組織而言，憑借其鮮明的特色，就能跳出大集團的遊戲規則，獨樹壹幟建立自己的王國。在揚長避短中，把妳的業績建立在自己的優勢資源上更合理壹些。按照德魯克（Drucker）的話說，就是“Build your performance on strength, not weakness”。 [編輯] 木桶原理的八種演變 演變壹:壹個木桶的儲水量，還取決於木桶的直徑大小 每個企業都是不同的壹個木桶，因此，木桶的大小也不可能完全壹致。直徑大的木桶，其儲水量自然要大於其它木桶。也就是說，壹個企業在進入市場之初，他的起步也是不完全壹樣的，有的基礎紮實，有的基礎局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。 演變二:在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決於木桶的形狀 學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大於方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞壹個圓心，形成壹個最適合自己的圓。 因此，從做企業來說，企業的每壹塊資源都要圍繞壹個核心，每壹個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經理來說，偏頗任何壹個部門都會對木桶的最後儲水量帶來影響。 有壹句話說得好，結構決定力量，結構也決定著木桶儲水量。 演變三:木桶的最終儲水量，還取決於木桶的使用狀態和相互配合 每個木桶總會有最短的壹塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決於最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加壹定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。 木桶的長久儲水量，還取決於木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每壹塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。 壹個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是壹堆木板，而不是壹個完整的木桶、壹個團隊。 如果把木桶比作企業競爭力的支持元素，那麽儲多少水就是企業的真正競爭力，但是，所有的這壹切，都是建立在靜止的並且是理想的壹種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，並且不管接住的雨水用於何處、如何使用等等。 因此，這樣壹種學術平臺，本身就是缺少實踐的土壤。 其實，儲水本身是壹個動態過程，做企業、做品牌，也並不僅僅是壹個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在於如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。 演變四:木桶理論的動態演變 首先，在儲水前要清楚這樣壹個疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然後不斷調整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶壹開始就非常大非常深的。然而在實踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然後通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第壹桶金，然後才做出第壹個木桶。 其次，儲水量的多少是動態的，目標設定儲多少水，決定於做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。 儲水量的多少，有時並不是企業競爭的全部，市場競爭並不是所有木板都超過對手，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時，就需要集中壹點予以擊破。這就是相對競爭優勢。 演變五:木桶理論中水的使用演變 所有的儲水過程，還在於都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。 壹個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應：光光這木桶的板都壹樣長，只是說明妳有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有壹定的借力，運用提或拉的動作操作起來。 從木桶本身來說，壹個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業，必須要培養核心競爭優勢，以這壹二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為壹個光溜溜的木桶，實在困難將它提起。 同樣，壹只太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是壹個企業追求的最終目標。 “演變六”木桶儲水多少同樣取決於各塊板之間的配合程度 木桶儲水的多少也取決於板與板之間的配合程度，即板與板之間的縫隙大小。在企業裏每個員工都是壹塊木板，而且每塊木板都會有自已的長處和短處，也就是說企業的每個員工要能包容別人的缺點，發揮自已的優點，相互協助，密切配合，只有這樣才會縮小相互配合的縫隙，達到最佳儲水量。 演變七，木桶儲水多少還取決於各塊木板的厚度 這壹點非常重要，如果木板的厚度不夠。那麽，水桶的直徑越大，木板越長就越危險。我們可以將企業員工的技能看成是木板的長短，員工的品德看成是木板的厚度。這樣就很容易理解了，對於壹個企業來說，企業的發展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優秀的員工。如果沒有品德，那麽這個員工對於企業的損害程度與他的技能將成正比。 演變八，木桶儲水多少還取決於木桶底面的面積' 這壹點也非常重要，如果壹個水桶的底面面積不夠寬。就等於沒有了壹個平臺，那麽就會讓員工束縛住了，失去了施展手腳的天地。當桶底足夠大時員工們就可以發揮自己的特長，即使再短的板子也需要他必須的空間。 才會慢慢的長高，才會有了發展的機會。所以壹個企業必須給員工壹個大的桶底，壹個大的平臺。 [編輯] 木桶原理分析 對壹個企業來說，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。 如果把企業的管理水平比做三長兩短的壹只木桶，而把企業的生產率或者經營業績比做桶裏裝的水，那影響這家企業的生產率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業的板就是各種資源，如研發、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業內部各種資源，及時補上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇用、發展培訓、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到妳自己的桶，然後找到那塊最短的板，加高它！ 但是，要想完全克服最薄弱的環節是不可能的，壹根鏈條總有最弱的環節，強弱本來就是相對而言的。問題在於妳能承擔這個弱點到什麽程度，壹旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。 [編輯] 木桶效應的推廣運用 除了用人，木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。進壹步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並制約著企業的發展。 因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面壹壹做到位才行。任何壹個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。 [編輯] 木桶原理的案例 壹個企業要想成為壹個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織裏有壹個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每壹個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是壹項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。 根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有壹項關於管理規範的教育項目，僅僅是這壹個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪壹種教育方式更易於被人們所接受。 員工培訓實質上就是通過培訓來增大這壹個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要註重對“短木板”--非明星員工的開發。 在實際工作中，管理者往往更註重對“明星員工”的利用，而忽視對壹般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關註於“明星員工”，而忽略了占公司多數的壹般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。 有壹個華訊公司員工，由於與主管的關系不太好，工作時的壹些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調壹名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了壹個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。” 壹個月後，摩托羅拉公司打來電話：“妳派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實松了壹口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。 華訊的例子表明，註意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裏，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。 在家電的舞臺上，百家爭雄，然而海爾卻壹步壹個腳印地跑在最前列。為什麽？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……壹句話，海爾的“高木板”並不多，但人家有壹個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。 所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每壹個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
[編輯] 木桶理論的實用 1。 找出薄弱環節（短板），改進該環節。 2。 再找出改進後的薄弱環節（新的短扳），再改進。。。。。 3。 只要堅持做下去，企業會成長。 4。 “長”，“短”板不壹定指人。可以是壹個職能部門，或是壹個產品。 要放開思維。 5。 註意取長補短，效率較高。