科赫家族常年占據全球最富家族榜前幾名，其所擁有的科氏工業集團涉足從化工燃料到生活用品等多領域，在全球六十多個國家和地區雇傭十余萬名員工，年收入超千億美元。
科赫家族不僅因此成為總身家逾千億美元的巨賈，亦得以將權力觸角伸到美國 社會 的方方面面。在家族主心骨查理·科赫的自由主義理念帶領下，科氏工業集團成了美國實力最雄厚的遊說機構之壹，規模大到被外界戲稱為“Kochtopus”（Koch和“章魚”壹詞octopus的組合）。
矛盾的是，雖然查理自詡自由主義者，但科氏工業是典型的在裙帶資本主義環境下蓬勃發展的企業。他們通過雇傭龐大的律師和說客隊伍，在壹個與政府補貼和監管密切相關的壟斷行業只手遮天。
“科赫家族系列文章”將按照家庭、政界、商業三個主題分別展開，本文主要寫科赫家族的商界往事。
（科赫家族系列其他文章，點這裏看： 家庭篇 ； 政治篇 ）
1967年，在堪薩斯州身家名列前茅的弗雷德·科赫（Fred Koch）去世，給妻子和四個兒子留下不菲資產，其中包括洛克島石油精煉公司（Rock Island Oil and Refining Co.）、鬥牛士牧牛公司（Matador Cattle Company）、科赫工程公司（Koch Engineering Co.）等。
負責企業經營工作的二兒子查理（Charles Koch）當時年僅32歲。在後來的半個多世紀裏，他不僅成功接班，還在所有領域以碾壓態勢超越了父輩。
弗雷德去世幾個月後，查理便開始實施他的計劃。他首先將分散的公司整合為單壹實體科氏工業（Koch Industries），再將辦公地點由原本的威奇塔市中心遷移至低調的郊區，最後精簡核心管理團隊，只留下查理欣賞和信任的人，比如他早期非常依賴的斯特林（Sterling Varner）。
斯特林的經營思路對科赫工業的發展影響極深，他熱衷在公司已有業務基礎上，向上下遊領域擴張。他還鼓勵所有高管在日常工作中發掘新的並購機會，並定期就此召開投資會議。
沒多久，查理就迎來他職業生涯的第壹個重大挑戰：工會。
弗雷德生前曾持有彭本煉油廠（Pine Bend Refinery）的部分股份，該廠是當時美國僅有的四家可從加拿大進口廉價石油的煉油廠之壹，因此坐享巨額利潤。查理接班後，以交換科氏工業股份的方式不斷增持，並在1969年年底成了彭本的唯壹所有人。
但查理最初在彭本的話語權很少。60年代末的美國工會勢力非常強大，很多工會負責人收入極高，甚至有貪汙腐敗的醜聞，早已脫離成立工會的初衷。以彭本來說，該廠工人的工作方式、工資標準全部由工會制定。
許多企業主都選擇服從工會，但查理決定鬥到底。在處理工會關系方面有豐富經驗的保爾森（Bernard Paulson）被指定為這場戰爭的負責人。
保爾森在1971年初到煉油廠，便明白了為何查理對削弱工會如此焦急。
彭本員工背靠的工會名為OCAW，負責人叫約瑟夫（Joseph Hammerschmidt）。員工在上班時間睡覺，且對上級的要求不以為意，工作範圍和時間也極為死板，導致連壹些微小的故障，都需要耗費極高的人力和時效完成。許多員工自己都覺得工作規則寬松到不可思議。
保爾森認為這種狀態會把工廠拖垮。1972年4月，他邁出第壹步：讓約瑟夫在復活節加班。約瑟夫拒絕後，保爾森立即解雇了他。同年年底，科氏與OCAW重新就勞動合同進行談判，刪去了許多優渥福利，且沒給工會留任何談判空間。
1973年1月9日，工會開始罷工，他們在煉油廠外設立“警戒線”，阻止卡車進出，並在路上鋪滿釘子做成的刺帶。在罷工的前幾個月裏，科氏單是花在更換卡車輪胎上的錢達到十萬美元。
保爾森也做好了長期戰鬥準備，他在辦公室裏放了張簡易床，並在接下來近壹年的時間裏壹直睡在那裏，幾乎沒離開煉油廠。工廠裏只剩下沒有加入工會的工人，為解決人手短缺問題，保爾森調用直升機，從其他州的工廠借調工人來彭本幫忙。
隨著罷工時間變長，工會工人的情緒日漸焦灼。保爾森抓住了他們使用暴力行為的把柄，提出法律訴訟，法院對工會工人提出了限制令。這讓那些因罷工而很久沒有收入的工人變得更加憤怒，采取了更為激進的行動。
1973年3月15日，罷工者將壹輛空駛的火車開向煉油廠。所幸火車在撞到工廠設備前脫軌了，否則將導致所有工廠值班人員死亡。4月17日，罷工者開槍打透了壹個巨型變壓器。查理和保爾森看到這些瘋狂的舉動，反倒更加堅定了絕不讓步的想法。
眼見罷工沒有進展，OCAW換了新負責人庫加瓦（John Kujawa），政府勞工部門亦出面調停，但情況依舊無甚變化。保爾森威脅OCAW說，如果雙方還是不能達成壹致，那麽科氏今後將不再雇傭任何隸屬工會的員工。
9月23日，無路可走的OCAW接受了科氏的新合同，給這場持續近九個月的罷工畫下句點。查理奪回話語權。
立下汗馬功勞的保爾森被提升為副總裁，負責科氏的所有煉油業務。他建立了煉油數據庫，且非常超前地引入了幾臺IBM電腦進行數據分析。為了提升煉油質量，科氏斥重金購買了相關設備，並盡力壓低價格，以擠壓競爭對手。
在多重努力下，彭本不到十年就成了科氏的超級搖錢樹，為查理日後在其他領域的擴張提供了資金，在科氏變大變強的過程中，發揮了關鍵作用。
在這壹過程中，科氏逐漸形成自己的風格。公司不上市，無需做預算給外部看，因此可以改之以利潤等實實在在的數據作為階段目標。公司股份被科赫兄弟和幾個關系緊密的親戚把控，查理不像其他公司那樣向股東派發股息，而是將利潤全部投入到公司的擴張中。員工會得到獎金，但永遠不會得到股份。
隨著公司規模增加，新員工不斷湧入，對員工的思想管理工作被查理提上日程。查理邀請學者根據科氏的特點，為公司高管編纂課程，並將其命名為“市場化管理”（Market-Based Management）。查理要求高管將課程內容層層下達，確保每個員工都能了解科氏的運作和文化。
通過收購，科氏的運輸管道從1969年的6000英裏，變成了1976年的14000英裏，科氏也成了80年代美國最大的原油采購商。不過他們的開采過程有壹套內定規則，這也成了科氏在90年代深陷訴訟泥潭的原因。
科氏內部有多個測量開采石油量的標準，這種標準會導致記錄的開采量略低於實際開采量，積少成多後，科氏“偷”來的石油總量就是個相當高的數字。負責開采測量工作的員工的每月考核成績，也與開采量息息相關，這也使得他們在心知肚明的情況下，不得不進行灰色操作。
1989年5月，參議院印第安事務特別委員會就該問題舉辦了聽證會，展示了調查員巴倫（Ken Ballen）和FBI探員埃羅依（James Elroy）收集的科氏盜竊石油的證據。聽證會結束後，這些證據被遞交到俄州聯邦檢察官辦公室，隨後，壹項針對查理的刑事調查便啟動了。
由於查理的四弟比爾（Bill Koch）當時正在和他鬧矛盾，為了提防比爾，科氏早在1988年就下令，將公司內部所有與石油測量相關的文件進行封存或銷毀。因此，當負責石油偷竊案的檢察官瓊斯（Nancy Jones）在1990年確信該公司存在犯罪行為時，已很難從科氏內部查到任何證據。
為了盡快從訴訟中脫身，科氏還加強了政治投資，除向多爾（Bob Dole）等參議員捐款外，他們還邀請數十名地方法官參加滑雪、海濱度假、研討會等活動，拉攏關系（科氏政治網絡在2016年成立了名為Law & Economics Center的機構，專門招待各級別的法官）。
該案在1992年被撤銷，但科氏還是付出了代價，因為比爾後續仍進行了大量證據收集工作，這些材料給科氏帶來致命壹擊。科氏最終不得不承認，他們每年通過偷竊石油獲利約1000萬美元，並為此偽造了2.5萬份文件。2000年，石油偷竊案以科氏繳納2500萬美元的和解金收場（其中740萬美元支付給比爾）。
環境汙染問題也是科氏這樣的石油商繞不過的。為達到《清潔空氣法案》的要求，科氏在1992年啟動了2.2億美元的項目，用於安裝生產更清潔燃料的設備。
煉油廠的廢水通過壹個汙水處理廠處理，後被運輸到凈化池，待其攜帶的沈澱物下沈到池子底部後，這些水會通過管道直接流入密西西比河。因此，保持凈化池裏的水的數據達標是關鍵。
不過隨著彭本煉油廠產能的不斷提高，這套環保設備也備受壓力。1996年，壹臺用於減少廢水中氨排放的酸水剝離器（sour water stripper）出現了故障，且未被員工及時發現，直接導致大量不達標的汙水被排到河裏。
而當故障被發現後，魯斯（Brian Roos）、艾特斯（Ruth Estes）等管理人員作出了不計後果的“補救”措施：為掩蓋問題，他們先將汙水收集到工廠的幾個大型集水池裏，待水池快灌滿後，他們把這些水直接排放到附近的土地上，且事後沒有向任何人告知此事。
到了那年11月，科氏需要向州政府提交例行汙染抽檢報告。為了應付此次檢查，他們再次如法炮制，壹夜之間排放了600萬加侖的汙染水。1997年的前三個月，科氏依舊不定期地違規排放汙水。
此事最終被爆出，是因為壹個名叫海瑟（Heather Faragher）的員工頂著巨大壓力，向州環保局不斷舉報。經過多番調查取證後，1998年，彭本所在的明尼蘇達州汙染控制局，向科氏開出破紀錄的690萬美元罰單。1999年，科氏在聯邦法庭認罪，並支付了總計達1150萬美元的罰款。
不過這些罰金相比彭本的收入，可謂微不足道。另外最初參與隱瞞汙染事件的魯斯，在2010年被提拔為科氏石油部門戰略規劃經理。此事也不是孤例，科氏在德州科帕克裏斯蒂（Corpus Christi）的煉油廠也發生過類似事件。這些訴訟絲毫沒有減慢科氏擴張的步伐。
無辜的居民則為科氏的粗放管理付出了生命的代價。1996年夏天，科氏在德州的壹處管道因老化破裂，不斷向外泄露丁烷氣體。兩個不知情的青少年在附近開車引發了爆炸，最後被活活燒死。該案以科氏繳納3500萬美元的罰款和數額不詳的和解金了結。
1995年，科氏工業的年銷售額約為240億美元，是查理剛接手公司時的135倍多。這個成績肯定了查理的經營理念，也讓他有了增加收購規模和範圍的底氣。
90年代末，科氏成立了壹個低調的、專職收購新公司的部門“公司開發小組”（corporate development group）。雖被給予厚望，但該部門成立沒多久，就栽了個大跟頭。
查理當時有個非常器重的下屬沃森（Dean Watson）。1998年，在沃森的堅持下，向來不願借錢的科氏，罕見地融資5.5億美元，再加上1億美元的自有資金，收購了當時美國最大的動物飼料生產公司Purina Mills。
收購完成後沒多久，美國生豬市場迎來崩盤，價格暴跌，擁有600萬頭豬的Purina Mills受到巨大沖擊，科氏的預估損失至少為8000萬美元。查理毫不猶豫地解雇了沃森，也沒有動用自有資金解救背著巨額債務的Purina Mills。該公司於1998年10月破產。
由於投入1億美元自有資金，科氏損失可謂慘重，所幸Purina Mills融資時使用的債務為無追索權債務，因此債主對母公司科氏沒有追索權。不過科氏為防止和債主打官司時可能會輸的可能性，因此又拿出6000萬美元還債。
這個慘敗的收購案給科氏上了重要壹課。自那時起科氏創建了壹個比以往更加復雜和不透明的企業結構。公司還進行了公司有史以來第壹次裁員，裁掉了約500名職工和300名承包商。 回首往事時，查理說90年代末是他人生最困難的時期。
查理給公司進行了場大變革。他對領導班子進行換血，大量老將被撤職，取而代之的是那些畢業沒多久就進入科氏、深受查理價值觀影響的“科氏人”，如科氏石油新總裁羅伯遜（David Robertson）、新CFO索力曼（Sam Soliman）、新COO穆勒（Joe Moeller）等等。無法創造利潤的子公司被逐壹出售。
科氏還使用了全新的公司結構。科氏工業成了名義上的投資公司，各業務部門是法律意義上與其完全獨立的公司，擁有自己的人力資源、信息技術等內部系統。這不僅減少了科氏工業的法律風險（尤其是債務風險），也極大地避免了傳統大企業的冗余感。
不過科氏沒有放棄收購戰略，公司成立了新團隊“企業發展委員會”(Corporate Development Board)，致力尋找可收購的目標，並接收所有科氏子公司反饋的最新行業信息，超高價值信息流可以讓團隊預判未來趨勢，以提前找到收購方向。
2003年，科氏重掀收購潮。由於公司現金充裕、話事股東只有查理和弟弟大衛二人，因此在競爭中極具優勢，面對華爾街最大的幾家公司時也毫不怯場。截至2006年，科氏完成了壹系列從根本上改變了公司的收購。2001年，科氏的年銷售額為407億美元，到2006年時，已達900億美元。
科氏對化肥生產商農田工業（Farmland Industries）的收購就是壹例。當時加拿大化肥公司Agrium也有意收購農田工業，然而因Agrium是上市公司，需要顧慮的因素遠多於科氏，因此在競爭中敗下陣來。科氏最終以2.9億美元的價格完成收購，並將農田工業更名為科氏化肥（Koch Fertilizer）。接下來10年裏，科氏為其投入5億美元進行技術升級，建立全球分銷網絡，科氏化肥成了科氏利潤最高的部門之壹。
科氏的另壹個著名收購案例是Invista和喬治亞-太平洋（Georgia-Pacific）。2003年11月，科氏以44億美元收購杜邦公司的合成纖維廠Invista，使科氏的員工數從1.5萬人增加到3.3萬人。
喬-太是世界最大木材和紙制品公司之壹，在美國各地有約5.5萬名員工，2003年年銷售額為203億美元。然而因進行多年無章法的收購，該公司負債累累、步履蹣跚，面臨嚴重財政問題。
科氏先以6.1億美元的價格收購了喬-太的兩個紙漿廠，並將其納入新成立的科赫纖維素公司（Koch Cellulose LLC）。收購壹年後，查理其經營狀況非常滿意，並立刻開始推動將喬-太全盤私有化的計劃。鑒於該公司背著數十億美元的債務，因此科氏以科氏森林產品公司（Koch Forest Products）的名義進行融資，最終以210億美元的價格完成收購。這筆交易使科氏成為美國最大的私人控股公司。
對收購完成後大量增加的新員工，科氏會迅速對其開展“科氏化”進程：員工須進行科氏企業文化培訓，日常工作標準也要達到科氏的“勞動管理系統”（Labor Management System，簡稱LMS）的標準。LMS可對員工的所有動作進行量化、積累數據，並以此衡量每個員工的工作效率。
2008年的金融危機沖擊了許多企業，科氏也未能幸免，總計裁員約2000人。隨後奧巴馬當選總統，也成了查理的壹大心病。然而在接下來奧巴馬執政的幾年裏，查理的凈資產翻了壹番，增長速度超過了以往任何時候。
這壹方面是由於控制汙染氣體排放的《總量管制與交易法案》的夭折，另壹方面是因為被稱為水力壓裂法（fracking）的鉆探技術。為給後者的廣泛應用做準備，科氏從2010年起便悄悄進行了壹系列在外界看來很奇怪、甚至不合理的布局。
2010年3月，科氏給石油產能停滯不前的德州南部提升了25%的管道運輸能力，同年12月，科氏在德州新建了壹條輸油管道，每天可輸出12萬桶原油。2011年2月，科氏買下德州科珀斯克裏斯蒂（Corpus Christi）的壹個碼頭，用來出口石油，同年4月，科氏又新建了壹條出口石油的管道。另外，科氏還修建了壹條運輸原油的高速公路，該路起點在石油產量長期無起色的德州鷹潭頁巖區（Eagle Ford Shale）。
新技術給科氏帶來的產量提升相當亮眼。2010年7月，鷹潭頁巖區的日產油量為8.2萬桶，到了2014年，這個數字變成了168萬桶，約占當時全美總產量的五分之壹。
不過科氏的石油業務面臨著壹個日益增長的威脅，即新能源技術的推廣和應用。以科赫家族為代表的傳統行業富豪們為此進行了許多動作：
在2005年至2008年間，僅科氏壹家企業，就向幾十個對抗氣候改革的組織捐贈了2500萬美元。學者布魯勒（Robert Brulle）就此做過壹項調查，2003年至2010年間，有壹百多個非營利組織收受了超5億美元資金，用於“操縱和誤導公眾對氣候變化的威脅的認知”。
除政治手段外，科氏也以收購方式進入新領域。2013年至2014年間，科氏斥資數十億美元收購了芯片、鋼鐵、玻璃等領域的公司。
隨著科氏帝國的規模愈發龐大，與工會的沖突也再次出現，只不過這時的科氏遠比70年代時強勢，他們與喬-太在俄州波特蘭市的工會IBU的鬥爭就是如此。工會高層之壹的哈蒙德（Steve Hammond）將75%的時間都花在了處理員工投訴上。在科氏LMS系統的管理下，工人被迫加班，且經常因輕微違規而受到處分。
喬-亞的工作環境充滿危險，2010年，該廠單是非常嚴重的工傷事件就發生了579起。科氏為改善安全措施進行了投入，但情況並沒有太多改善，2011年，仍發生了545起嚴重工傷。訂單量也和工傷量呈正比增長，2012年，這壹數字增加到584起，2014年達到破新高的644起，另有6名工人在工作中喪生。
2015年，IBU到了和科氏談新合同的時候。雙方2010年的合同談判並不愉快，18個月的拉鋸戰讓工會大受打擊。他們不願重蹈覆轍，但事與願違，工會早已被邊緣化，手中毫無籌碼。
今年85歲的查理，曾多次表示他將工作到最後壹刻，但他對接班人的培養早已開始。他在1975年和1977年分別有了女兒伊麗莎白（Elizabeth Koch）和兒子蔡司（Chase Koch）。伊麗莎白對經商毫無興趣，遠離家族企業，而曾被查理給予厚望的蔡司，對掌權科氏也壹直表現出飄忽的態度。
查理復制了爸爸弗雷德的 育兒 方式，試圖制造出另壹個自己，但蔡司不是第二個查理。他雖服從了查理的大部分要求，如參與 體育 比賽、去農場實習等，且表現都很好，但他沒有查理那麽大的野心。
1993年，年僅16歲的蔡司開車時意外撞死壹名路人，最後被判處100小時社區服務、18個月緩刑、10個月的宵禁。性格本就穩重的蔡司，自那以後更是低調。幾乎所有與他接觸過的科氏員工，都給出了安靜、不張揚、脾氣好的評價。
2003年，蔡司經人勸說後正式加入科氏，並開始了高層崗位輪班。2006年時，他開始對這種狀態感到不安，覺得自己對所有業務都只掌握皮毛。於是他從科氏肥料公司的壹名地區銷售員做起，在美國中北部推銷化肥，不僅細致入微地了解了化肥業務，還取得了相當出色的業績。
蔡司隨後獲得晉升，並在2013年成了科氏化肥的總裁。但隨著時間推移，這份高壓、復雜、忙碌的工作帶給他的樂趣也越來越少。2015年，他卸任總裁職位，轉行做自己喜歡的投資，這個行為標誌著他正式退出科氏商業帝國的具體管理。
蔡司退居幕後，使得幾個最受器重的高管間的競爭加劇。科氏目前有兩大部門：科氏企業和科氏資源。前者包括喬-太、莫仕（Molex）、Invista等，由漢南（Jim Hannan）負責，後者包括各類能源、化肥、貿易等業務，CEO為拉祖克（Brad Razook）。此外，科氏工業的總裁羅伯遜（David Robertson）也是查理位置的熱門接班人。
唯壹能確定的是，三人中無論誰最終接班，都只是科氏帝國的守門人。