簡歷：
深圳新天下實業有限公司董事長吳海軍，1995年東南大學研究生畢業。深圳市新天下集團有限公司創立於1995年1月，是壹家以電腦及其配件經營為主的高科技集團公司，公司總部設在廣東省深圳市。八年來，新天下人秉承"科技創業、產業報國"的理念，在"壹個中心(經濟效益)、兩個市場(國際、國內)、三大轉變(向高科技實業化轉變、向資金和知識集約化轉變、向現代企業制度轉變)"的發展戰略帶動下，堅持走品牌制造之路，成功躋身於國內電腦配件行業前三名。神舟電腦的迅速崛起，深化了企業的多品牌營銷理念，使企業邁向了模式營銷的發展之路。
吳海軍：從草根到精英
“10年前我兩手空空來到廣東，現在有了這麽大的工廠，不包括無形資產，我已經賺了五六個億。妳問我為什麽能賺到錢？就靠實實在在地替消費者做事，做老百姓買得起的‘平價電腦’。現在我出壹個價，沒人能叫板。 ” “我是中國做PC賺錢最多的人。”
吳海軍：草根傳奇與精英意識本報記者 高麗華 歐陽斌
吳海軍的傳奇色彩就在於他曾經的“兩手空空”與現在的精英意識。他認為自己是“社會精英”、是在造福社會，而他的“手下”也應該成長為“社會精英”、造福社會。 “壹個是聯想，壹個是神舟” 吳海軍任董事長的新天下集團，被認為是PC領域的壹個“攪局者”——它的“神舟電腦”常常以低於對手20%的價格“出牌”。而圈子裏的人說起吳來，則喜歡用“獨特”這個字眼，有的甚至說他“狂”。在深圳市龍崗區新天下的工廠裏見到吳海軍，記者的第壹印象是“傳言不虛”。 “中國電腦市場現在有數十個品牌，5年後將只剩下兩、三個。如果只剩下兩個，壹個是聯想，壹個是神舟。”吳海軍聲音洪亮。記者問，聽說新天下是在2001年所謂“IT的冬天”進入PC的，為什麽要選擇這個“微利”的行業進入？吳反問道，誰說IT進入了冬天？那些說“IT冬天”的人是在為自己的業績不好找借口。我的看法，IT不是冬天，而是春夏之交，壹些只能在風和日麗的季節裏開放的花朵已被風吹雨打去了，只有那些有核心競爭力的企業才能活到收獲果實的秋天。 “還原價格的本來面目” 吳海軍很是不屑PC產業上的“微利說”。 “很多人說PC不賺錢，但我告訴妳，我是中國做PC賺錢最多的人，我們身走電腦的毛利大約10%。10年前我兩手空空來到廣東，現在有了這麽大的工廠，不包括無形資產，我已經賺了五六個億。妳問我為什麽能賺到錢？就靠實實在在地替消費者做事，做老百姓買得起的‘平價電腦’。現在我出壹個價，沒人能叫板。” 吳海軍強調，PC市場潛力巨大，釋放潛力的條件之壹是繼續降價，讓老百姓買得起。他分析，壹個產品的售價在萬元以上時，只有發燒友才買， 5000－8000元時，有錢人才買，5000元以下時普通家庭開始接受，3000元以下“將迎來市場井噴”。中國彩電的市場容量從1000萬臺到3000萬臺時，產生了長虹、海信、TCL，電腦從1000萬臺到3000萬臺階段，就是“神舟”的機會。這個階段主流電腦的價位將在3000至4000元之間。明年就會迎來這個階段。自神舟推廣低價PC以來，市場份額迅速擴大，壹年內就站到了臺式PC銷量第五的位置，這充分說明市場對價格的極度敏感。談及成功的原因，吳海軍伸出指頭說了兩條。第壹，我目標執著，不東張西望，壹生做好壹個行業。“多元化”是個美麗的錯誤，有些領域，妳看別人賺錢，妳去做就不壹定能賺錢。企業不能只為賺錢而活著，但要活著壹定要能賺到錢。第二，我們的電腦不是幾大塊拼起來的，而是從電阻電容，壹個壹個零件做出來的。PC研發分三個層次，Intel、威盛屬於上遊；那些靠拼湊和組裝的屬於下遊；中遊則是從主板、顯卡等配件做起。神舟屬於中遊研發。中遊研發的利潤自然高於下遊研發。我們每年投入的研發費用高達5000萬元，今年投入了8000萬元，擁有PC制造技術專利上百個。我們還采用特許經營連鎖店降低運營成本，並通過創新企業機制把“神舟”的非生產成本控制在4%以內。吳海軍的這番話意味著，即便現在這樣的“攪局”價格，新天下集團依然有不少銀子可賺。基於此，他斷然否認了外界對新天下集團“殺價”的指責：“神舟電腦從來都沒有殺過價，我們只是還原了價格的本來面目。” “讓全世界的人都感受到” 凡是聽過吳海軍講話的人都知道，吳海軍演講的“煽動力”並不是來自於他的大嗓門，而是來自激情。吳海軍在培訓他的中層幹部時說： “我們的社會目標是通過我們的努力，在未來讓更多的人享受到我們企業給他們帶來的優質產品和服務。在未來三到五年內，我們要結束境外電腦企業在中國市場上橫行的歷史，未來五到十年內結束境外企業在世界電腦市場上橫行的歷史，讓全世界的人都感受到，由於我們這壹群精英分子的努力工作，他們享受到了物美價廉的高科技產品，感受到我們為他們帶來的真正實惠！” 他誇下海口： “我們要為政府交更多的稅，讓更多的人就業。未來十年內，我們要有四五萬人就業；二十年之後，我們要給十萬人提供工作機會。這是我們未來的社會目標。我們的企業會越來越壯大。在這個過程中，只有認同我們的經營理念和核心價值觀的人才能進入我們公司。而妳們是我們公司最核心的、最初的那壹部分精英，妳們將保持我們企業的核心價值，是我們企業的遺傳密碼！” “我會默默地為妳們搭建最好的舞臺，讓妳們成為最出彩、最優秀的演員。” “我還能活得安心嗎？” 壹位曾經在神舟工作過的員工說，“吳海軍是家長式的老板，很嚴厲。”他的壹些員工私下表示，“吳總的要求很高，當達不到他的要求時，就會遭到很嚴厲的批評，甚至會讓妳當時難以接受。” 但吳海軍也有著溫情的壹面。有壹次吳海軍出差韓國，這時候工廠壹個女孩子住院需要交壹筆數目比較大的費用，相關領導頗費周折地打通電話找到吳海軍向他請示。吳海軍說，“其實這樣的事根本不需要請示我，當時就該毫不猶豫地立即救治，不需要任何其它考慮。” 後來這個女孩子的家長對公司感激不盡，但吳海軍表示“還是感到不安”。吳海軍說，“員工在這裏工作，如果連健康都不能保證，我還能活得安心嗎？” 吳海軍是自我的。這種自我意識甚至下意識的表現在了企業管理上，他要求“虔誠地信奉我們的理念和核心價值觀。”並且，“不斷地把不認同它的人排除出去，這樣它才不會被時間的流逝和外來的沖擊磨折和扭曲。” 這就是吳海軍和他的事業。