第壹，建立有效的資訊渠道。
及時準確的資訊是企業決策的基礎，是對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷的根本依據。為此企業必須建立有效的資訊渠道，這種渠道表現在兩個方面：
壹是完善的人力資源資訊化系統，建立了有效系統對人力資源管理工作的各業務領域進行監控，做到過程指標和結果指標並舉並保證準確及時；
二是非正式渠道，與員工進行不定期的訪談溝通，提取壹定具備代表性的“小道訊息”，關註員工思想動態，特別是那些企業內部非正式組織的領頭人的動態；
三是為切實建立員工關系管理工作的快速反應機制，暢通訊息渠道,更好的服務於公司發展和員工需要，在全公司範圍內開通了員工服務熱線，集中處理有關員工各方面的需求、咨詢和投訴等。
第二，員工參與管理。
首先通過員工代表大會及設立員工建議箱等方式，建立壹定的組織保障，從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達；
其次，從事前意見征詢、事中管理研討、事後決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與，真正調查了解員工需求，優化和員工個體利益切實相關的流程和制度。
員工參與管理的過程壹方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工壹切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益***同決策的過程。
第三，優化人力資源管理機制。
人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業生涯規劃制度，它是壹個企業的人力資源管理理念的體現。
首先，我們確立了清晰明確並且強有力的“是金子就讓閃光”的企業人才觀，重視人才，為員工發展提供廣闊的發展空間與平臺；
其次，把員工個人利益統壹到企業整體利益中去，采取設定建議獎、開發創新獎、優秀員工評比等激發員工主動性，尤其是制定了股權激勵機制，體現了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
第四，慎重處理金融危機情況下的員工關系管理。
當金融危機來臨的時候，很多企業將裁員或者變相裁員成為應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟***濟，壹旦遇到風浪就把員工從船上往水裏推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關系管理。裁員不是壹定不行，但壹定要慎重使用，因為它對企業文化的傷害是巨大的。而在我們企業裏強調壹個組織就是壹個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓壹個人落下的人情味。由經營決策者提出“不減員、不減薪、不減產”的積極激勵口號，穩定了員工隊伍，溫暖了人心。並在當時把人員冗余和企業發展相結合，建立了和企業發展戰略相壹致的人力資源規劃體系，完善了企業定崗定編制度。
第五，建立員工援助計劃。
在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。
壹是建立了援助基金，援助基金不僅來自於企業的利潤，更需要來自於每壹個員工的捐獻，體現了員工之間的關愛；
二是明確援助計劃的組織保障，作為企業職責的壹部分，由工會負責；
三是明確了援助標準，什麽事項、什麽人有資格享受什麽水平的援助；
四是確保了援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工了解企業對員工的關愛，保證了援助計劃實施過程的公平合理，真正起到了凝聚員工激勵員工的目的。
第六，從長期發展出發，強化企業文化建設。
用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。構建有自身特色的企業文化，適應企業未來發展，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理提升，這是壹個企業行為規範化與員工行為職業化的過程。
績效管理如何實現企業與員工雙贏對於企業而言，年年都在搞績效管理，但企業問題依舊，人員效率也沒能從根本上改變；對各部門管理者而言，績效管理是不得已而為之應付的工作，是壹件令人頭疼的“得罪人”工具。 Michael G. Winston，曾經先後在洛克希德馬丁、麥道、摩托羅拉、美林證券擔任首席領導力戰略策劃師，現在任職於美國國家金融服務公司（Countrywide Financial），最近，他在寫壹本新書——《世界級的績效》。在書中，他闡述：假如妳曾經親眼目睹並親身經歷過那些風風雨雨，起起落落——偉大組織的崛起和失敗公司的衰亡，妳壹定會從中學到教訓，不僅將這些教訓“入腦”，而且會“入心”。而作為這些崛起和失敗公司的見證者，他更多的則是關心績效和績效管理，並由此形成的競爭力和可持續發展。是的，績效管理如此重要，以致於幾乎大大小小的企業都在策劃和實施這項工作，但事實效果又如何呢？對於企業而言，年年都在搞績效管理，但企業問題依舊，人員效率也沒能從根本上改變；對各部門管理者而言，績效管理是不得已而為之應付的工作，是壹件令人頭疼的“得罪人”工具；對於員工而言，幾乎大家都認為績效管理就是拿來克扣獎金，以至人人都心生怨氣！所以，在很多企業，績效管理成為了食之無味，棄之不能，對企業所有各方均無益處的“雞肋”。如何改變這壹尷尬局面，讓績效管理實現企業與員工的***贏？想起著名管理學家，肯-布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績效管理時所舉的壹個教學案例。他說，他在大學教學的十年裏，有時會與其他的老師出現分歧，因為他總是在上課的第壹天就把期末考試的題目告訴了學生。當同事問他為什麽這麽做時，他說：他計劃用壹個學期的時間去教授他們問題的答案，這樣，當期末到來時，每個人都將會得到壹個“A”。這個教學案例無疑為我們指出了正確的績效管理之道：所有的績效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得“A”。只有秉承這點，才能最終實現企業和員工的雙贏。由此出發，績效管理的設計和實施，應做到：首先，壹定要樹立正確的績效管理理念：績效管理的重心，並不在於評部門和員工得多少分，這是重要措施，但並不是目的。目的在於兩點：促進職責履行、目標達成和員工素質提升。圍繞這個目的，績效管理流程應務必要做好三個方面：壹、明確職責，設定目標首先要清晰每個崗位的職責是什麽，這不僅是績效管理的基礎，也是前提。在此基礎上，管理者和員工要設定階段性的工作目標並達成高度***識，即員工洞悉管理者對自己的工作要求和期望，管理者了解員工對工作的看法及對目標有何想法。只有達到了高度***識，才能有序地讓每個人都知道為什麽努力，如何努力，也才能促進最終職責履行和目標的達成。二、跟蹤過程管理是壹項通過他人完成工作的藝術，設定目標等於是管理者將指令傳達給了員工，但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過管理者和員工的合作來完成這些目標。在工作的過程中，管理者要提供資源和智力支援，使員工能獲得完成工作所需要的知識、經驗和技能，為員工及時消除障礙，將問題消滅在萌芽狀態，鼓勵員工不斷進步，以使事前所設定的目標，在雙方的***同合作下，能如期達成。三、做好績效分析和評估績效管理不是單純考核評分，而是為了更好地總結經驗，發現問題、分析問題並解決問題，以促進員工能力的提升和業績的改善。所以，管理者對員工進行績效評價時，壹定要做好績效分析：為什麽做得好？為什麽做不好？做好了，哪些可發揚？做錯了，應如何改善？並和員工做好面對面的交流溝通。這樣做，壹方面使員工堅信績效管理是為了幫助大家成功，另外壹方面，也以此促進員工素質提升，進而促進組織進步。績效管理對組織的發展是如此重要，但只有樹立了正確的績效管理理念，並做好了績效管理流程中所有該做好的工作，績效管理才能幫助組織和員工成功，實現***贏。
如何使員工與企業實現雙贏？“雙贏”來自於英文：“win——win”的中文翻譯。營銷學這樣認為，雙贏是成雙的，對於客戶與企業來說，應是客戶先贏企業後贏；對於員工與企業之間來說，應是員工先贏企業後贏。雙贏強調的是雙方的利益兼顧，即所謂的“贏者不全贏，輸者不全輸”。這是營銷中經常用的壹種理論。多數人的所謂的雙贏就是大家都有好處，至少不會變得更壞。“雙贏”模式是中國傳統文化中“和合”思想與西方市場競爭理念相結合的產物。在現代企業經營管理中，有人強調“和諧高於壹切”，有人提倡“競爭才能生存”，而實踐證明，和諧與競爭的統壹才是企業經營的最高境界。 市場經濟是競爭經濟也是協作經濟，是社會化專業協作的大生產，因此在市場經濟條件下的企業運作中，競爭與協作不可分割地聯絡在壹起。
首先管理者必須學會與員工資訊***享。
很多企業管理者善於下達各種命令，但不懂得如何與員工資訊***享。不難發現，企業管理者下達的命令就是壹種資訊，但管理者不願意公開化。管理者認為資訊公開化有可能降低自己的權威，或者使員工知道壹些不該知道的東西造成對己不利。然而，長久下去，員工在壹種資訊的封閉狀態下工作，會對企業產生不信任，從而，導致了價值趨向背離。精明的企業管理者善於把各種資訊傳遞給員工，善於與員工溝通，了解更多的現實問題。在溝通過成程中，以相互信任、支援的方式來完成各項工作更容易使員工產生壹種強烈的責任感，從而使價值趨向壹致。
其次要相互承擔責任。
責任***擔，就是當企業出現問題時，不應把所有的責任推到員工頭上，管理者應當分析起原因，與員工壹起解決。
企業管理者很有必要算壹算忽視員工生存價值或者流失員工後給企業帶來的各方面損失。引才、用才固然重要，而通過壹系列的措施激勵員工始終與企業保持價值趨向壹致才能使企業快速發展。
最後員式是需要激勵的，
妳管理者的目標壹定要讓員工清楚地認識到，那是可以實現的，不要把自己的目標強加給員工，只有員工也認可以目標才是大家的目標，這樣才能認他們很好的執行，企業對於中層幹部壹定要好好的重視才行，中層不倒企業才可以長久。
企業要想用好人，就必須有壹個好的新酬機制才行，對那些核心的員工重要的員工要多給他們點好處才行，要給他們分點紅利這樣公司的事就是他們自己的事，他們做起來也就會特別的賣力，這樣公司和員工就能夠雙贏。
企業如何與員工實現雙贏1、可以出售公司的部分股份給員工。
2、采用業績保障金制，增加員工風險意識，也提高員工收入。
3、采用專案合作的方式給員工更大的自主空間和更多的收益方式。
4、與員工合資子公司，或將分公司托管給員工。
如何實現雙贏雙贏是成雙的，對於客戶與企業來說，應是客戶先贏企業後贏；對於員工與企業之間來說，應是員工先贏企業後贏。雙贏強調的是雙方的利益兼顧，即所謂的“贏者不全贏，輸者不全輸”。這是營銷中經常用的壹種理論。多數人的所謂的雙贏就是大家都有好處，至少不會變得更壞。“雙贏”模式是中國傳統文化中“和合”思想與西方市場競爭理念相結合的產物。在現代企業經營管理中，有人強調“和諧高於壹切”，有人提倡“競爭才能生存”，而實踐證明，和諧與競爭的統壹（即合作）才是企業經營的最高境界。比如說兩個工廠生產壹樣的東西如果相互競爭壓價、惡性競爭等，都會賣的很低，殺人壹千自損八百，但是結成聯盟，統壹價格，個憑質量讓消費者自己買，那麽就會好很多。
如何解決企業和員工由“雙輸”變“雙贏”
企業：招聘——流失——招聘
員工：求職——辭職——求職
這是壹個“雙輸”的局面。如何把“雙輸”局面轉為“雙贏”局面，達到人力資源的高效配置呢?
用職業規劃來實現企業和員工***贏，可以從根本上解決企業和員工由“雙輸”變“雙贏”的局面。
具體做法：
1、要根據公司發展的戰略目標，結合公司的運營情況，對自己的人力資源需求主動作出人力資源規劃，達到戰略、運營、人力資源的統壹;
2、企業必須明確所需崗位的職責要求、工作任務、勝任能力等，為人才的選拔提供依據，提前作好招聘計劃和人才儲備，不要等缺人時再去招人;
3、缺人時再去臨時招人，這種頭痛醫頭的方法，只是暫時的、應急的，往往很難找到適合公司發展的人才，必然導致員工的高流失率，只有主動作出招聘需求規劃，引進先進的招聘技術，如職業測評、筆記分析等，找到適合這個崗位的員工並為他們作出短期、中長期的職業規劃，給員工提供了職業發展空間，同時也明確了企業的培訓需求，為企業培訓找到了依據。
如何實現員工培訓與企業的***贏發展1、企業想要讓員工做到良好的培訓，但是員工往往對這個不重視不屑壹顧，所以企業都很痛苦
2、想要做好提問中所說的這些，那麽就必須在日常培訓中灌輸紀律觀念和晉升觀念
3、達到培訓壹定小時數，妳可以轉正；達到壹定小時數，妳可以晉升
4、妳必須好好聽別人的講述，因為妳想成為中高管，妳就必須成為企業內訓師，要學會講課，那麽妳不聽，不去復制，妳怎麽講
5、講課當然要給點獎勵，評級，給相應課時費；當然聽課也是這樣，聽課回頭考試，良好的給獎勵，不好的重修