企業流程再造是壹種變革式的企業的管理重組活動.它不但帶來企業組織結構調整,更重要的是人力資源管理的最終落實和加強.----合適的人坐合適的位置將成為企業再造的重要組成部分.
企業流程再造、組織結構調整，必然引起人力資源管理各方面策略的配套調整，影響人崗匹配、員工激勵等壹系列工作目標。
理由是，企業流程再造的工作內容是以業務流程為物件和中心，重點調整業務流程上的人、事、物、資金等的運營規則和配合關系。業務流程需要依賴承擔崗位職責的人來實現，因此，對企業流程的調整，必然涉及崗位定義的變化。
組織結構調整的工作內容是根據公司的人力資源戰略要求，對企業內部的職責、職權、配合關系進行調整。組織結構調整本身就是人力資源管理的壹部分。
企業流程再造和組織結構調整，都會涉及到崗位職能的調整變化，而組織規劃、定崗定編是人力資源管理的基礎模組，其他人力資源管理模組，包括，招聘與測評管理、績效管理、薪酬福利管理、培訓管理、勞動關系管理等，都基於崗位的設定和人職匹配，必須隨組織和崗位職責的變化進行相應調整，才能起到人力資源管理的作用。
如何定崗定編，如何處理組織目標與人力資源管理關系重新編排組織機構圖，專人專用專門管理，晉升制度，管理制度，考核制度明確，還有最關鍵的新人培養制度，招聘制度組合拳
企業流程再造強調（ ）理念。
企業充分借助現代資訊科技．以業務流程改革為核心．突破傳統的“職能分工”概念．通過辨識、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的進行刪除、壓縮、整合、外包的改革，按有利於開發客戶價值的要求來重新設計業務流程，重新組合組織架，重新改造經營管理模式。給妳個聯絡方式吧022-23316249培訓部，希望對妳有所幫助。
在企業組織結構調整之後該如何開展人力資源工作原本公司是打算招聘壹名人事行政總監的，但後來沒有來。所以，老板的意思就是將我直接提升為總監。雖然我畢業至今工作了將近10年，由於自知現在的能力及專業度上還比較欠缺，且只來了壹年，即使是現在也有好多地方需要鍛煉和加強的，我推辭了。 現在有壹個很好的鍛煉機會，即因公司發展（成立2年）的需要（公司的發展戰略是成為全國最好的婚慶需求解決平臺），公司借鑒了外部風投和專家的意見對整體架構做了些調整，各部門也需要跟著調整。之前的架構是總經辦、人事行政部、財務部、市場部、運營部、內容部、客服部、技術部，現在調整為總經辦、人事行政部、財務部、技術部、運營部（包括企劃部、網站運營部、產品部、市場部、SEM），其中之前的架構運營部包括企劃部、產品部、SEM,內容部，現在的架構市場部屬於運營部，客服部隸屬於運營部下面的網站運營部。 根據老板的要求，讓各部門提交崗位說明，然後我們同意稽核通過，但我覺得在這之前是否應該先做工作分析。而不是盲目、隨意的定下崗位職責避免以後隨意修改。 我的計劃是先將本部門的崗位職責和說明KPI整理好，然後給其他部門做參考範本，因為現在其他壹些部門交上來的格式各異，隨意性太大。針對崗位職責及崗位說明書等的制定，想請教下各位有什麽好的方法沒？ 此外，由於不是人力資源專業畢業後壹直從事行政管理方面工作，然後才轉人事工作，最開始接觸和擅長的是招聘模組，缺少系統的專業知識正準備輔修人力資源作為第二專業，現在對於績效和薪酬體系比較欠缺。而目前公司薪資體系和績效體系是出於空白，我在想如果是實行績效考核，那相應的薪資體系也是需要建立的。所以感覺比較茫然。在這壹塊，也想請教下各位該從哪些地方著手？。1、在各部門提交崗位說明以前，蝴蝶是否應該做工作分析？工作分析該如何開展？
4、在做績效考核時，員工溝通怎麽做比較有效？ 分析 這次公司的調整的幅度還是比較大的，我不知道，調整的決策是老板直接下達的，還是妳也參與了其中了。如果妳參與了其中，應該清楚公司為什麽這麽調整組織結構。 不過從目前調整好的架構看，還是比較合理的。唯壹的壹點是企劃部放在運營部下面，需要妳在認真思考壹下，這個企劃部是制定整個公司的經營戰略和計劃的，還是為運營部服務的。如果是面對戰略層面的，就應該獨立出來了。建議妳和老板確定壹下。
因為妳們公司是壹家電子商務公司，而電子商務 運營部是公司的核心部門。後臺職能部門和技術部都是支援部門，圍繞運營部的戰略來完成公司的戰略的。這個沒有問題
對於您的第壹個問題，我個人覺得，工作分析是壹定要做的，但是，不是現在做。而是組織結構調整之後穩定下來再做。而且是逐步推進。
目前要做的是根據公司的戰略和調整的想法（因為他們在調整組織結構的時候，就會設定好各個部門的核心職責），明確各個部門的部門職責和工作目標。調整組織結構時整體的調整，各小部門內部的崗位先不要異動，否則麻煩就大了，要先穩定大局。
調整完之後，人力資源部出具完整的職位說明書模板（建議，表頭部分由人力資源部設定好，比如部門、職位，職位等級、職務、姓名等），讓各部門員工來填空就好了，填完之後，和部門主管壹起，結合以前舊的職位說明書，來修改和調整職位說明書，形成壹個比較規範的檔案，雖然沒有經過正經的工作分析，但是，至少有75%以上崗位職責是準確的。
有了職位說明書，第三個問題，考核就好辦了。
但是，因為剛做了調整，公司和不是很大，很穩定，因此，建議考核不要太復雜，用KPI就很好了，而且KPI不要多，控制在5個以內，而且是客觀的，可衡量的。三個月之內，不要和工資掛鉤。因為，妳需要三個月的時間來培養考核的土壤和規範薪酬管理制度。
因此接下來就是第三和第四步了， 這兩步是可以同時進行的。
了解之後，對每個崗位崗位會有壹個大致的區間範圍了。然後再和目前公司的崗位薪酬做個對比。如果是低於外部薪酬的，考核就是壹個加薪很好的依據，加薪直接加入考核工資。如果崗位薪酬高於外部薪酬的，那也好談，正好拿出壹部分來和考核掛鉤，但是建議公司也出壹部分加入其考核工資，這樣員工也爽，公司的目的也達到了。
在薪酬結構的設定上，建議分職能來設定。
職能部門建議采用高底薪就考核工資的形式。
技術部門采用底薪加考核工資加專案獎金的形式
運營部門的企劃部、客服部建議參考職能部門的； 產品部，內容，SEM部門則建議采用低底薪+考核工資+業績提成的模式。
最後就是考核的溝通問題了。
溝通占考核工作的70%以上的工作量。溝通無處不在。建議1、根據職位說明書提取KPI （溝通）2、制定考核方案（溝通）3、講解考核思路（溝通）4、培訓考核方法（溝通）5、培訓考核面談溝通方法（溝通）6、培訓考核評估方面（溝通）7、考核結果評估（溝通）8、考核結果運用（溝通）。
員工溝通壹定要快速、及時、客觀、準確，還有就是真誠。這樣壹定有效。
如何優化調整組織結構，建設完善的人力資源管理系統給幾點建議（也是我們碰到的問題，後換成ZK-HRMS系統時調整OK了）：
人事部提交出來的組織架構（層級關系、部門名稱等）壹定要考慮使用系統的方便：
例如1：生產部有A/B/C很多拉，有的單位就直接叫生產部，混在壹起，進行小批量排班、加班登記時就非常麻煩，不容易找人。所以部門架構就要考慮壹下使用系統時同班次的人員放在壹起；
還要考慮財務部的組織架構，因為在核算成本時，財務部的部門匯總甚至是部門命名和人事部的可能不壹樣，這個大家要通氣，保持壹致；
使用系統時需要哪些報表，而報表又往往是分組統計或查詢的，應該盡量滿足報表統計和查詢的需要。例如：以前系統沒有處理好，報表分部門統計時，人事，財務，采購等是壹級，生產又按二級，品質有二級又按壹級，妳就相當混亂。
論文 企業流程再造