這意味著現代汽車集團已平穩完成權力交接，少了當年鄭夢九接班時的內部鬥爭
這意味著現代汽車集團已平穩地完成權力交接，鄭夢九的長子鄭義宣將正式掌管這間家族企業。
現代汽車集團還表示，將提名首席財務官金尚賢接替鄭夢九在董事會的席位。公司股東將在3月19日的會議上對該提議進行投票表決。
不知是否是巧合？3月19日，剛好是鄭夢九的生日。
接棒
和鄭義宣相比，鄭夢九從自己的父親那裏鄭周永接棒時沒這麽順利。
鄭夢九出生在韓國首富家庭，他的父親鄭周永出身貧寒，從壹名運糧民工到後來創立現代集團,?靠土建起家。而現代汽車1967年才成立，當時是現代集團旗下的壹塊小業務，集團還包括百貨、建築、重工等諸多業務。
鄭夢九家裏排行老二，哥哥鄭夢弼1982年車禍身亡，他基本算是家裏長子。但父親似乎更寵愛他的弟弟鄭夢憲，1997年鄭周永宣布鄭夢憲成為現代集團聯合主席，與鄭夢九壹同掌管家族企業，這件事顯然讓鄭夢九感到不適。2001年鄭周永去世，生前指定鄭夢憲為現代集團唯壹主席。兩年後，因與朝鮮方面的資金往來以及投資失敗等原因，鄭夢憲卻選擇跳樓自殺。
而鄭夢九是在1998年接管了現代集團的汽車業務，並在父親去世前壹年，把這部分業務獨立出來，帶著幾塊其他業務，脫離了現代集團。
鄭夢九接手現代汽車之前，現代汽車的產品在韓國國內已深入人心。1975年，小馬（Pony）在韓國上市後大受歡迎，成為第壹款國民車，這款車及變型產品當時生產了10多年。
1983年，加拿大成為現代汽車出口發達國家的第壹站，1986年開始進軍美國市場，當年就賣了12.6萬輛，第二年26.4萬輛，創下汽車業的銷售奇跡。截止1990年，現代汽車對美國累計出口量超過100萬輛，當時現代品牌在美國市場已有了壹席之地。
但之後，超小馬（Pony?Excel）在美國遭遇重大挫折，雖然銷量不錯，但因為質量很差口碑壹落千丈。美國人在二手車市場拋售時，發現超小馬的價格已不足支付貸款。之後，現代汽車在美國經歷了10年的失控狀態。
鄭夢九的叔叔、已故的鄭世永在自傳中說：“1975年開發國產車Pony壹號時，由於國產尺和測量器的刻度不準確，即使按照圖紙打磨零件也不合適。”
北汽集團董事長徐和誼曾向汽車商業評論回憶說，“韓國車進入中國我印象最早的就是亞運會那時候，大家對韓國車的質量都有些看法。當時質量出問題也有它的原因，都是從山東榮成、龍口走私過來，沒有任何改動，那時候我們國家油品沒達到它的標準，熄火、發動機問題挺多的。再加上售後的維修、零配件供應根本沒有，車該保養了沒地兒修，壞了沒的換，壹系列問題就出來了。”
鄭夢九的咆哮
1998年，沒有成為現代集團主席之後，鄭夢九把所有精力都放在了現代汽車上。自此，他對所有員工提出了把“產品質量看為生命”的要求。也是從那時開始，他把豐田看為標桿。
網上最經典的壹個段子是講鄭夢九在壹次工廠巡視中，看到索納塔轎車發動機倉蓋裏各種線路和機件放得亂七八糟、螺絲還被塗成不同顏色，鄭夢九開始現場咆哮，當著所有工人的面，命令廠長把所有螺絲都塗成黑色，並要求如果壹個車的機件沒擺放整齊就不能下線。
“汽車不是在生產線上跑，是在道路上跑”這是鄭夢九的檢驗思路，因此他要求現代制造出來的每壹臺車都要在實際道路上運行，每壹臺下線的車都要試車，沒有問題才能出廠。為此，現代創立了壹個獨特制度：在全球所有工廠裏都配備壹條試車跑道，用以檢驗下線產品。
鄭夢九壹直強調4M的重要性，就是生產設備、零配件、制造方法工序標準化、人員管理培訓。他以自身的舉動改變了全公司的經營理念，讓所有人按照他的思想去做，只要質量有問題的車不能銷售給顧客，有問題必須處理掉才能銷售。
曾任北京現代總經理的盧載萬1975年就進入現代，長期擔任品質方面負責人，他對鄭夢九的作風更加熟悉。2010年的壹次專訪中，他告訴汽車商業評論，鄭夢九在做現代汽車會長前擔任過壹段售後工作，消費者對汽車的反映他非常了解，清楚汽車在哪些方面容易出故障。他接管之後決定要制造沒有故障的汽車，對設計、配套企業、生產、售後等所有方面都下達了這樣的指示，從研發之初開始介入，在源頭和所有環節消除質量隱患。
盧載萬說，鄭夢九上任前，有質量問題的話，現代汽車高層會首先考慮成本和執行時長，如果成本過高或耗時太長的話，他們覺得執行起來會比較困難，就放在下次再改。
而鄭夢九接手後，只要有問題，要修改設計，或者要修改工序的話，他不管花多少錢都要解決。如果要花很多時間的話，會盡量去想能提前的辦法，但是不管怎麽樣都會去執行。
這是盧載萬對鄭夢九上任前後變化的直觀體會。能夠作為印證的是2003年，現代有3款車被推遲數月上市，其原因就是工程師不得不解決質量控制組發現的問題。
經過壹系列暴風驟雨般的改革，鄭夢九從制度和意識上改變了全公司對汽車質量的態度。為減輕消費者對汽車質量的疑慮，1999年現代在美國市場推出10年10萬英裏動力系統質保的新方案，壹方面，這是為了減輕消費者對汽車質量的疑慮，另壹方面，也體現出公司對產品的信心。
另外，鄭夢九的改革從產品形象開始。從1998年開始，現代逐步加強自身的設計能力，在韓國擴編人員，2002年和2003年分別在美國加州歐文和德國呂塞爾斯海姆建立新的設計中心。
全球化的設計視野讓產品造型逐漸舍棄標新立異、過分裝飾的韓國風格，開始簡化車型，增添運動感與更多的時尚細節。
2002年，現代汽車在中國與北京汽車工業控股公司合資建立了第二家分廠，即北京現代汽車公司。北京現代汽車公司年產能力為30萬輛。車型為現代的New?Sonata（索納塔）、Elantra（伊蘭特）。
這壹系列的效果在隨後幾年顯現出來。
2001年，現代汽車在?J.D.?Power?公司對購買了90天的37個品牌的新車展開的質量調查中排第32位，幾乎墊底。之後，公司排名開始飆升，2004年取得了突破性成就，躍居第7位，2006年升至第3位，2009年力壓奔馳、寶馬、奧迪等豪華品牌，僅在雷克薩斯、保時捷、凱迪拉克之後，排名第4。
同壹年，在銷量上，現代汽車就超越福特、本田、PSA這樣的老牌車企，僅次於豐田、通用、大眾，位列全球汽車銷量第四位。這個成績僅用了11年時間，同比增長11.7%
後鄭夢九時代這幾年，鄭夢九已退出壹線管理，鄭義宣作為他唯壹的兒子已掌管公司壹年有余。鄭夢九有4個孩子，壹個兒子和三個女兒，鄭義宣接班便順理成章，少了當年鄭夢九接班時的內部鬥爭。
鄭義宣1970年出生，高麗大學經營系畢業，1994年以科長身份進入現代精工，但壹年後就到美國留學，並在舊金山大學取得了工商管理碩士。1999年鄭義宣進入現代汽車工作，三年後升任為國內營業本部專務，2003年擔任起亞汽車副總裁，2005年成為起亞汽車董事長兼總裁。
鄭義宣曾跟著鄭夢九壹同主導處理了2000年現代汽車集團從現代集團分離初期面臨的各種問題。在2006年鄭夢九被韓國檢查當局指控行賄和挪用資金罪時也受到牽連，不過最後並沒有判刑。
他擔任起亞汽車總裁時期，聘請了曾任大眾汽車設計總監的彼得·希瑞爾，為起亞汽車註入了新的設計理念和語言，當年讓這個品牌煥然壹新，充滿新鮮感。
2019年12月12日，鄭義宣擔任現代汽車集團首席副董事長之後進行了最大規模的核心管理層調整。人事變動涉及現代汽車的研發、未來戰略、智能駕駛等核心戰略性部門。
其中，現代汽車集團負責研發的兩名副總裁楊元哲和權文植，被任命為現代汽車集團顧問，正式退居二線；研發部總裁艾伯特·比爾曼被任命為該部門的新負責人。他曾擔任寶馬M高性能部門工作達30年的老員工，並壹手負責行駛性能、懸架、驅動、空氣調節系統的開發，而這是現代汽車創立以來，首次任命非韓國籍人員擔任研發部門的領導職位。
另外，中國業務方面，現代起亞汽車任命李峰為現代汽車集團（中國）副總裁，東風悅達起亞總經理。自此，李峰成為起亞汽車第壹位為合資公司東風悅達起亞聘任中國籍CEO。
這再次證明，鄭義宣破格錄用了多名外部引進的高管，這壹點他不同於自己的父親。
現代汽車集團2019年全球實際總銷量719萬輛，相比去年同比下滑了3%，低於760萬輛的年度目標。在連續五年未能實現年度銷售目標後，預計2020年總銷量將比2019年增加35萬臺，同比增幅達5%，達到754萬臺。而利潤率，和2012年相比，也下降了近6成。
這是壹個不同於他父親當年的市場。
近期，鄭義宣制定了2025年之前推出38款新能源車型的目標。他強調現代汽車集團將“大躍進發展，有能力成為市場規則的制定者”。按照他制定的“2025年戰略”目標，現代汽車集團將以整車銷售為中心，將目前的業務結構分為“智能移動出行設備”和“智能移動出行服務”，計劃到2025年，在全球電池電動汽車、氫燃料電動汽車市場中躍升為前三大電動車制造企業。
為了實現這壹戰略目標，現代汽車集團將加大自動駕駛、電氣化轉型等業務的研發費用。計劃未來五年投資100萬億韓元（約870億美元），年投資達20萬億韓元，並爭取在汽車領域實現8%的營業利潤率，在全球汽車市場上確保5%的占有率。
這家世界第五大汽車集團正準備在全球和中國市場發起新的攻勢。
2019年11月2日，在第二屆中國國際進口博覽會上，現代汽車和起亞汽車展示了壹系列燃料電池和純電動新能源技術產品。比如NEPTUNE氫燃料電池概念卡車和發電及軌道、船舶用燃料電池系統等。
其中有壹輛“45”EV概念車，這款車首次亮相，“45”這個名字是為紀念45年前都靈車展上首發的現代那款叫小馬的PONY?Coupe而設計的。這款車設計靈感源於1970年代的飛機造型，采用單體式車架風格，輪廓線條硬朗，肌肉感十足，內部卻是布滿了科技感的配置。
這似乎隱喻了壹種繼承，就像鄭夢九和鄭義宣，生長的年代不同，風格不同，但內核相同，都是從同壹款汽車開始。
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