海爾物流成功的原因
海爾在對企業進行全方位程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化。那麽，海爾物流成功的原因是什麽？下面就由我告訴大家海爾物流成功的原因吧！
海爾物流成功的原因 篇1
1 以市場鏈為紐帶重構業務流程
在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；海爾擁有42大類、8600余種規格的名牌產品群，53000多個營銷網點，產品己銷往世界上160多個國家和地區。如此龐大的業務體系，傳統的管理模式已經不能適應市場的需要，業務流程重組迫在眉睫。
1.1海爾的“市場鏈”
主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎，把市場中的利益調節機制引入企業內部，使員工之間的行政機制變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。OEC管理法，即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）。簡言之，就是五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
1.2海爾“業務流程再造”
海爾“業務流程再造”是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化。具體做法是，把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，以及專門負責海外市場推進的海外推進本部。同時，將傳統的各事業部轉為產品生產制造單位。實行集團統壹營銷、采購、結算，把原來的職能管理資源整合成創新訂單支持流程3R（研發、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成為獨立經營的服務公司。重構後的業務流程提高了企業管理系統的效率和柔性，也為海爾物流的成功準備了前提條件。
2供應鏈戰略合作夥伴關系的建立
供應鏈合作關系，也就是供應商、制造商與經銷商之間的關系，或者稱為賣主或供應商與買主關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間、制造商與銷售商之間在壹定時期內的***享信息、***擔風險、***同獲利的協作關系。形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低總的庫存水平、加強信息***’享、產生更大的競爭優勢。顯然，戰略合作關系強調彼此的合作和信任。家電市場是復雜多變的市場，行業內掀起了壹股概念競爭的熱潮，從環保電視到帶“芯”洗衣機，從健康空調到進口家電，新概念不斷出現。但研發突破上的乏善可陳，並沒有改變成本競爭的本質。過多競爭者的加入，同質化競爭的加劇，家電廠商的利潤不可避免地大幅降低。從哪裏要效益？利潤源在哪裏？為使企業向市場交出具有核心競爭力的產品，必須提升整個供應鏈的價值，做到精心設計、敏捷制造、快速響應。為此，在供應鏈上的相關企業建立具有戰略協作夥伴關系勢在必行。
2.1制造商與供應商合作關系的著眼點
2.1.1讓供應商了解企業的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的品種、期限、質量和數量，以具備準時化采購的能力。
2.1.2供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，以此與企業進行溝通，使自己隨時達到企業所要求的目標。
2.1.3企業與供應商通過協商明確雙方的責任，並各自向對方負責，使雙方明確***同的利益所在，並為此而團結壹致，達到雙盈的目的。
2.2選擇和管理供應商
2.2.1海爾選擇供應商的流程及方法。海爾物流推進本部下設的搜購部，專門負責在全球範圍內找出最好的供應商，然後進行質量評估。其流程為：首先通過各種不同的渠道獲得供應商的信息，然後分別聯絡，確定供應商的供貨資質、規模、質保能力等。業務人員根據考察對象的情況，判斷其是否有必要參加海爾對供應商的聽證會。海爾的搜購部、管理供應商的職能部門，以及集團的檢測公司***同組成壹個聽證小組，來判斷這家供應商是否符合海爾的要求。目前，海爾通過新的規則重新引進了800家供應商，供應商重新增加到1000多家。海爾的“無洗衣粉洗衣機”，就是在新的供應商架構下推出的新產品。
2.2.2如何管理供應商。對於加入的供應商，海爾有壹套嚴格的管理系統。在海爾物流網站上，最醒目的就是從20xx年至今對於供應商管理以及前端采購方面的公開信息。供應商們只要登錄海爾物流的網站，就能夠進行訂單接收、庫存與配額查詢、招標競價、網上支付、信息交流等多項操作。
2.2.3如何考核供應商。在最新版的“海爾供應商調查表”中，海爾對供應商的考核項目包括企業概況、企業整體實力、產品情況、供貨歷史情況、質保能力、人員構成情況以及倉庫環境情況在內的方方面面，細化到了單位現場照片、倉儲區域照片、人員構’成情況乃至員工培訓資料等具體細節。總之，通過以上對供應商的選拔和考核形成的供
應鏈合作關系，其主要特征就是從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。集成化的供應鏈，其競爭優勢緣於企業成為價值鏈的壹部分，實現了知識的優化重組，達到強與強聯合，也就是“用最小的組織實現最大的權能”。通過信息的***享，企業把精力用於最具創新能力的活動，運用集體的智慧提高企業應變能力和創新能力。比如抗菌冰箱，這壹款產品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海爾從這壹行業裏精選全球最好的供應商參與全程設計並聯合開發，滿足了市場的個性化需求。
2.3通過供應鏈協同使成本降低
海爾物流有限公司的營業額目前每年大約有十幾億元，但在采購方面的花費有幾百億元，采購成本的節省潛力巨大。對於海爾來說，這個節省不單是指價格的降低，也不限於原材料成本的降低，而是優化整合供應商、前端設計等各個方面所帶來的成本降低。制造商通過供應鏈協同所達成的成本降低，往往意味著從某種程度上將資金的壓力轉嫁到供應商的頭上，既包括制造氽業的`零部件供應商，也包括物流服務的提供商。
2.4搞好產業鏈建設，合理布局，贏得優勢目前，海爾采購的特色恰恰是產業鏈的建設。海爾在全國每建壹個工業園，壹般都會跟著建壹個配套園，分供方在周邊建廠。例如，在壹個總投資58億元的項目中，海爾投資28億元，而分供方投資居然達到30億元。由於市場對於物流的要求越來越高，吸引供應商來建廠，通過訂單量綁定大的供應商，就成為海爾采購整合之後的重點策略。在後來引入的800家供應商中，世界500強中有85家是海爾的供應商，海爾通過這些供應商為全球的10個工業園、30個海外工廠及制造基地實行統壹的平臺采購。
3布局新的物流體系。為海爾直銷做好準備
20xx年7月，海爾中央庫已失去當年CPU的風采。海爾每天生產出的絕大部分家電產品，已經不再經過這個立體庫進行中轉。現在的中心庫是壹個原材料和小家電成品的分撥中心，基本上用於周轉壹些零碎的原材料和不成規模的成品，以及部分進出口貨物。這些家電產品在各事業本部的生產線下線後，直接由外包的車隊從本部自設的裝卸口拉走，配送到各個銷售終端。原材料也是以各本部為中心進行集散。諸如冰箱、微波爐設備等外用板材由貨車運進來之後，並不在庫內停留，而是直接配送到各個事業本部的生產線上。強化這種“過站式”的物流操作，是海爾物流過去幾年的重點，而這也成為開展直銷的基礎工作之壹。海爾物流“即產即裝即送”的物流配送方式，已經在所有產品線上實行。在42個基地和消費城市之間，組織16000輛可調配的運力，盡力實現每天10萬臺以上的海爾產品被“不落地”地送到消費終端。幾年來，海爾通過上述壹系列改革，使得海爾在取得市場訂單的同時迅速和供應商呼應，做到用及時配送的時間來滿足用戶多樣化的需求，最終消滅庫存。從物流到供應鏈，海爾為直銷做好了所有準備並逐步成為壹個名副其實的供應鏈企業。
針對市場需求模式下集群供應鏈與需求量、需求波動和需求彈性的密切關系，分析集群核心企業進行供應鏈合作決策參與競爭的特點，建立概率風險約束條件下基於的CoumotBayes Nash博弈模型，在此基礎上對模型進行求解，然後具體分析說明需求量、需求波動和需求彈性對集群核心企業作出供應鏈戰略合作決策的影響。
海爾物流成功的原因 篇21、消滅中層，讓每個員工都可能當CEO
什麽是人單合壹雙贏模式？張瑞敏在很多場合這樣解釋——人是員工，單是用戶，人單合壹雙贏就是員工給用戶創造價值的同時，實現自身的價值。人單合壹雙贏模式席卷了海爾8萬多名員工，他們變成了2000多個自主經營體，獨立運作，自負盈虧。
這就是海爾的消滅中層。以銷售層面為例，以前全國、省、市、縣四級都有人，現在省和市沒有了，直接到縣壹級，而且縣級團隊不能超過7個人，他們有決策權、分配權、用人權，完全是壹個小微公司，壹個縣的業務都由他們自主管理。而在海爾內部，原來的部門也改編了，名字換成經營體、利***體。海爾互聯網創新應用經營體在2007年成立，收益與它支持的壹級業務經營體掛鉤，因此它要盡可能地滿足壹級經營體提出的各種要求，例如社區店經營體希望從線上引來更多的客流，產品型號經營體想要的產品使用調研數據，而且它還要搜集用戶在線上平臺，如微博、海爾商城、SNS社區等反饋的產品、服務評價，並快速告知其他經營體。
“自主經營體的模式在海爾內部已經生根。”北京大學新聞與傳播學院副教授胡泳多次深入調研海爾，他說海爾很多傳統經理人的職能已被改變，現在被叫做“體長”、“網主”、“接口人”。
“倒三角最大的特點是站不住，如果要讓它站住就必須不停地轉動。所以我們又從倒三角變成現在的網狀組織，完全扁平了。”愛思考的張瑞敏在人單合壹雙贏模式中進壹步探索，他認為組織扁平化之後，不會再有這麽多的領導，而是都在壹個平臺上了。在新的網狀組織裏，員工由市場驅動價值，如果他們發現好的市場機會，就可以自行組建團隊，在公司內部招募成員，甚至可以從組織內部到組織外部，創辦壹種在線的小微企業，如此壹來，每壹個員工都有可能當CEO。
2、海爾互聯網戰略的重心：緊抓用戶
事實上，海爾互聯網戰略的重心不是產品，而是用戶，變革組織管理，提高效率，最終是為了讓壹切價值都繞著客戶轉，這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業向服務型企業轉型的真諦，從產品導向到用戶導向。
現在，家電企業都在利用互聯網營銷和大數據洞察用戶需求，打造企業的核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯網時代的產品，應該落腳在產品、服務是否與用戶交互，有多少用戶信息量，“沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產，沒有價值交互平臺的交易都不應該存在”。
去年，張瑞敏在海爾創業29周年紀念會上用三個“無”概括未來海爾轉型的目標：企業無邊界，企業不應該再是壹個科層組織，而應該是壹個平臺，是壹個並聯生態圈；管理無領導，每個員工都能自主創業，成立小微公司；供應鏈無尺度，用戶從被動的購買者顛覆為主動的參與體驗者。前面是員工從執行者到創業者，後面是用戶從被動的購買者到主動的參與體驗者。
對比9年前的人單合壹模式，如今海爾似乎已摸著石頭走出壹條路來，盡管海爾的發展速度在業內慢下來，業績沈寂，但試想互聯網更新叠代的速度，海爾的自我顛覆更是壹種“破壞”式的自救。
3、農村包圍城市的電商實驗
與互聯網企業相比，傳統企業做電商有什麽優勢？海爾商城總經理孫超認為，海爾打通了全產業鏈，可以為消費者提供整體家電解決方案，在新品首發、物流配送、售後服務、家電定制等環節擁有比較大的差異化競爭力。全產業鏈布局、大家電送裝壹體化服務和全網滲透策略，是海爾電商線上圈地的重要手段。
尤其值得關註的，是海爾憑借國內數壹數二的大家電物流裝配團隊以及成熟完善的經銷網絡，快速向中小城市、農村市場滲透，似乎是要在這個龐大而少有競爭對手的市場上成為第二個京東。2013年的調查數據顯示，海爾商城的訪問用戶有以下特征：高學歷，高收入，網購經驗多，多數來自三、四線市場。孫超解釋說，這與海爾的用戶特性有關，中國有2800多個縣，海爾商城的物流配送覆蓋了2500多個縣，而農村市場是京東、亞馬遜等難以覆蓋的，所以海爾商城受到農村市場和三、四線城市用戶青睞，讓他們體驗網購的樂趣。此外，很多在大城市工作的白領，希望為老家的父母購置家電，只能選擇海爾商城。
海爾日日順物流總經理王躍峰說：別人都沒有做，對海爾來說就是機會。別人解決不了，海爾有能力解決，這也是機會。全產業鏈布局優勢，以及農村市場的“最後壹公裏”，也許是海爾逆襲京東、打開農村電商市場的鑰匙。
4、全產業鏈布局：個性化定制C2B模式
“海爾集團的實網太強大了，每年1000多億元的銷售額，如果不轉型互聯網，實網就會成為包袱，有被淘汰的風險。但是如果采用了錯誤的電商策略，靠打價格戰做虛網，對海爾的實網同樣是壹個災難。”海爾輪值總裁、海爾電器董事長周雲傑曾經對媒體表達了海爾轉型電商的困惑。所謂的“實網”，是指海爾十多年來建立的營銷體系，“虛網”則是指電子商務。要解決“實網”與“虛網”之間的矛盾，需要壹條明晰的突破路徑，而不是傳統電商壹味地打價格戰，價格戰對海爾這種實體企業巨頭來說，是殺敵壹萬，自損八千。
什麽是用戶強烈需求，對手很難做到，而海爾做起來有核心競爭優勢？海爾最終選擇了個性化定制C2B模式，希望通過。
品牌創新，擺脫目前電商線上清倉、價格混亂的惡性競爭。目前，海爾商城個性化定制產品的銷售額已超過了30%。
孫超表示，雖然很多電商希望推動個性化定制C2B模式，但大家電個性化定制並非易事，它既需要供應鏈在成本與訂單量之間巧妙地平衡，又依賴用戶消費習慣的路徑養成。這就需要電商企業通過互聯網聚合消費者分散的需求，優化供應鏈，精準鎖定消費者，提前備貨，消除庫存，更為有效地管理上下遊供應鏈。
海爾商城相關負責人表示，大家電個性化定制是未來趨勢，與以往“蒙眼式設計，賭博式生產，壓貨於渠道”的低效率產銷模式相比，預售定制模式在庫存和價格上更有競爭力，消費者也因此能夠獲得比線下同類產品更高的性價比和附加值。
5、大家電配送網絡：無縫覆蓋中國2886個區縣
除了全產業鏈布局帶來的定制化C2B，海爾電商還有什麽優勢是京東等電商不可比擬的？那就是海爾的物流配送。
目前，從中國的消費市場趨勢看，消費增長潛力最大的是三、四線城市和農村地區，而這些地區電商仍處於起步階段。因此，多年來海爾在三、四線市場進行物流布局，使其有可能釋放這些市場的消費潛力。
海爾提供的數據顯示，目前海爾電商依托日日順物流，能夠無縫覆蓋中國2886個區縣，支持鄉鎮村送貨上門；其中，1200個區縣可以貨到付款，1500多個區縣可以24小時送達。更為關鍵的是，海爾的大家電配送都是送裝壹體、免運費。相比其他電商，目前海爾是全國配送覆蓋範圍最廣、貨到付款覆蓋範圍最廣的電商。“從網絡覆蓋的深度和廣度來說，海爾的優勢明顯，這是其他企業無法復制的。”日日順物流負責人表示。這正是馬雲果斷投資海爾日日順的原因。
2013年12月，阿裏與海爾簽約結成戰略合作夥伴，阿裏以28。22億港幣投資海爾電器，獲得日日順物流9。9%的股權。通過入股日日順，阿裏有望打破大件物流和三、四線市場物流的瓶頸。海爾有約26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站，這種特殊的物流資源，是任何壹家電商都不具有的。
從發展規劃看，3年後日日順來自第三方的物流業務比例將達到50%。而缺少互聯網基因的海爾，則可以與阿裏合作，進行網絡化改革，由阿裏為其提供互聯網資源、技術支持，利用互聯網手段對物流體系進行改造。
在基本上是空白的農村網購市場，卻有7億人口的消費能力，之所以發展滯後，無非是物流與本地化服務缺失。擁有物流先發優勢的海爾電商未來或許是農村市場的潛在贏家。2013年海爾的統計數據也許驗證了這壹點：目前，海爾商城的大多數訪問用戶來自三、四線市場。
6、終端體驗：送貨、安裝和調試壹站式服務
除了個性化需求、便捷而發達的物流，還有什麽是網購用戶，特別是農村用戶急需而電商難以提供的呢？
孫超認為，是“裝”。“冰箱、空調、洗衣機等大家電體積大，對安裝服務的要求比較高。目前大多數電商通過第三方物流公司配送，大家電網購普遍存在送裝分離問題，“送貨不上樓”、“管送不管裝”、“裝後沒人管”成為制約大家電銷售電商化的瓶頸。
目前京東占據了大家電網購市場60%以上的份額，但京東的自建物流主要覆蓋大城市，對農村市場心有余而力不足。並且，京東大家電是“管送不管裝”。
作為中國為數不多有能力在農村市場做大家電網購的企業，這給了海爾壹個破局的機會。在大家電裝配問題上，顯示出掌控全產業鏈的海爾轉型電商的優勢。擁有紮根社區的物流團隊，海爾商城的服務人員可以進村入戶、上樓入戶，為消費者特別是農村用戶提供配送、安裝壹站式服務，送貨、安裝和調試同時完成，省去消費者安裝大家電重復預約服務的煩惱，提升消費者的購物體驗。
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