對於許多關心的商人來說，黃芬的命運是壹個值得壹提的問題。
決策者:倉促使用資源
營銷專家對黃芬決策者在可口可樂項目中所犯的錯誤進行了大量分析。簡而言之，有兩點:第壹，黃芬被認為是針對兒童的小食品的豐富生產者，在產品多元化的過程中，已經延伸到碳酸飲料，消費者心理上無法接受；二是認為黃芬可樂在宣傳上過於激進，但銷售網絡的建立相對滯後，兩者配合不好。銷售網絡的滯後在壹定程度上限制了銷售額的增長。
然而，在黃芬的案例中，決策者最大的錯誤顯然不在戰略層面，而在於對企業資源的草率使用。黃芬在發展過程中的項目多而雜。在資源最大化的口號下，壹個小食品企業就像東風、二七這樣的國有大廠，幾乎把行業能涉及的產品都安排好了，好的就做，不好的就停。從食品行業到飲料行業的飛躍，以及隨後涉足醫藥、生物工程等行業，其實延續了這種商業思維。結果是資源沒有最大化，而是分散了。黃芬可樂不能像非常可樂壹樣堅持下去，也與決策者的這種商業習慣密切相關。
例如，如果不想分散資源，黃芬應該在建立統壹的產品渠道方面做得更好。在黃芬可樂剛剛開始走下坡路的時候，企業可以籌集資金投資其他行業，但無法集中資金，調整戰略，做好飲料。真的很遺憾。多而雜的項目唯壹的好處，大概就是在黃芬不好的時候，給了林順和“包租”行業壹個機會。這壹次，林順和沒有動整合資源、重組資產的神經，但還是要挨壹口氣。
與黃芬共事五年，為推出“亞洲第壹龍舟”等壹系列營銷策劃方案出謀劃策的沈青，不僅向記者感嘆:“企業錢多了是壞事。當他們有錢時，他們開始頭腦發熱，所以這裏投資壹點，那裏投資壹點。多元化也有成功的案例，但大多是失敗的。浮躁的心態，老板的心態，讓很多公司半途而廢。”我想知道當他和林順河肩並肩坐在壹起，為黃芬可樂制定規劃方案時，他是否給出了這麽好的建議。
決策者犯的另壹個錯誤是，有錢就“頭暈”。在壹年沒有1億凈利潤的時候，我已經敢拿1.5億打廣告了。杜萬山說:“在啟動焦炭項目之前，林順和手裏積累了1多億元的資本。為什麽這麽好的條件會推動黃芬企業的起點下滑？現在回想起來，林順河壹定覺得不可思議。”
然而，是什麽讓這樣壹個在商場上摸爬滾打了這麽多年的老手犯下如此簡單的錯誤呢？如果黃芬的決策者不是天生的賭徒，那麽他們就是“被寵壞了”。
“傘”:過度保護
與推出非常可樂的娃哈哈相比，人們說黃芬的劣勢是缺乏資金。的確，黃芬沒有強大的外資註入，也錯過了上市融資的機會。黃芬可樂鋪天蓋地的廣告攻勢只持續了壹年多，後續乏力、資金匱乏是看得見的事實。但是，既然沒錢，為什麽不老老實實埋頭做生意，老是拿出資金跨地區跨行業做大投資？據業內人士透露，在黃芬發展的初期，它不斷獲得銀行管理的“保護傘”。這是對黃芬快速而魯莽的項目的壹種解釋。我們假設，如果黃芬在擴張焦炭領域時，不能輕易獲得充足的資金，林順和手裏只有1億元，會欣然以1.5億元做廣告嗎？
事實上，如今政府對“明星企業”的低調宣傳態度，說明“保護傘”也開始頭疼了。
那些年的過度保護幫助黃芬做大了，客觀上造成了黃芬沒有完全按照市場規律生存和發展。在市場指揮棒作用日益凸顯的今天，不能讓它破產，也不能用行政手段讓它重生。如今黃芬天天走，天天招人，變成了“不得不保護”的“熊貓企業”，真是政企不分的局面。但現在，這只能說是黃芬和政府在中國改革開放的漸進過程中付出的制度成本。