為了有效地控制ATL物料流動和訂單流動的全過程，澤亞企管項目組在ATL項目實施階段的第壹個動作就是建立計劃物控部。我們從公司倉管員裏選出了壹個物控員，從統計員裏選了壹個生管員。因為倉管員對我們物料和產品熟悉，他可以成為壹名合格的物控員，統計員對我們的生產進度和工序非常熟悉，他可以安排生產計劃。在計劃物控部成立之初，物控員和生管員都還沒有經驗，不會做，怎麽辦？沒有經驗，就由澤亞企管老師帶；沒有資料，我們老師幫他找。澤亞企管老師還教他們怎樣做計劃、怎樣做標排。幾個月以後，我們把物控和生管崗位建起來了，使ATL的物料有人跟進和控制，生產計劃有人統籌安排。永凱PMC這個動作，有效地降低了物料成本、提高了產能。
2、整理倉庫：分區、分類、建卡、建帳
ATL在澤亞企管項目組進駐之前有五個倉管員，五個人***管壹個大倉庫。倉庫沒有分區，沒有分類，五金件、塑料件、包材件全部混在壹起的。今天甲收料、乙發料，明天乙收料、丙發料…….相互交錯，各自為政，職責不清。最後造成倉庫管理的混亂，帳、物、卡嚴重不符。針對這種情況，澤亞企管老師首先把ATL倉庫進行分區分類。我們把物料分為五大類：五金件、電子件、包材件、塑膠件和生產輔料，讓五個倉管員各管壹塊，責任明確。做好分區分類之後，我們成立倉庫整理小組，由倉庫主管任組長，由五個倉管員、三個采購員和壹個物控員任組員壹起整理倉庫。他們每天都到倉庫去建帳、查物、填卡。剛開始，倉庫的帳物卡相符率為0，通過大家壹個月的努力，我們把帳物卡的相符率提升到64%。有了64%，總比沒有強。有了這壹步之後，我們開始再把采購部進行分解重組，公司原有三個采購員、壹個經理，我們就把采購員的職能進行劃分，分為五類，按道理五類就需要五個采購員，但我們又評估了公司的采購量和每個采購員的工作量，發現包材的采購量最大，我們就讓壹個采購員專職負責包材采購，另兩個采購員每人負責兩類產品采購，分配工作後，由於每個采購員都熟悉物料，就可以相對應地協助倉管員的工作。做好倉庫的分區分類管理工作，使ATL公司倉庫的帳物卡相符率保持穩定並有進壹步的提高，倉庫也較以前井然有序。
3、成立樣板小組完善物料清單
物料清單是我們控制物料成本最基本的標準，如果沒有這個標準，公司的材料成本到底有多少，用多少才是合理的，我們沒辦法評判，所以我們也很難把它控制住。與很多中小企業壹樣，ATL公司在項目組老師進駐時就沒有壹個這樣的標準。當我們把這信工作布置給研發部時，研發部經理說：“我們這邊只有三個人，壹個部門經理，壹個結構設計員，壹個電子工程師。我們既要完成新產品的開發，又要完成老產品的維護，我們沒時間完成這個物料清單”。於是，澤亞企管老師反復說明：公司現在有55個產品型號，但只有5個產品型號有物料清單，這是不行的，我們壹定要把這個工作做起來。於是，澤亞企管老師決定成立樣板小組，我們從生產線裝配員工中抽調了3個經驗豐富的員工作為樣板小組的成員，他們對我們的每件產品都非常熟悉，我們就讓他們兼顧了完成物料清單的工作。澤亞企管老師幫他們設計了表單，如包材類的表單、電子類的表單、五金件的表單等，要求他們每做壹件產品，把相對應的物料類型、數量記錄下來。通過兩個月的努力，我們把最基本的物料清單完善出來了。
有了初步的物料清單，澤亞企管老師就組織品管部、采購部、倉庫、車間以及業務部、財務部等部門來評審物料清單。評審後，我們就把物料清單確定下來，壹份給研發部，壹份給業務部，壹份交物控部（作物料需求計劃），作為公司的標準進行執行。
4、強化采購職能，設置物料稽查員，對采購過程的控制。
統壹請購後，我們開始采購及采購工作的跟進。
采購部原來就有，但采購準交率只有33%，這麽低的準交率，嚴重影響了我們的生產。於是，我們必須強化采購部的職能。前面，我們已經談到對采購部的職責進行了劃分，接下來， 我們設了壹個物料稽查員，這是我們澤亞企管的獨創。物料稽查員在采購部工作，但不屬采購經理領導。他幹什麽的呢？查采購員給客戶下單的進度，也就是采購過程控制。以前在ATL遇到這種情況：今天有20張訂單，要求采購員在7月20日前把采購訂單全部下給供應商，但采購員上午下了19張單，下午回來忙其它事情，放在抽屜裏忘了那張單。壹個星期後，車間急用那種物料，查到倉庫，查到采購後，才發現采購員忘了下訂單。所以我們設物料稽查員，就是要控制采購人員的動作和采購過程。如今天20日通知妳下20張單，妳有沒有全部下？下了單之後有沒有跟進？供就商備料如何？物料質量怎樣？能不能及時回來？就這些問題提醒采購員壹下。通過這個動作，公司的采購準交率壹下子提升到60%，差不多翻壹倍，而且，以後，我們就不用依賴采購員的責任心了。
這是我們強化采購的職能，收到的壹個明顯成效的壹個動作。
5、庫存的控制：物控員、物料稽查員、財務的查核
作好收料控制之後，開始入庫，入庫的工作由誰去檢查呢？由物控員和物料稽核員去檢查，每個月去查，隨時都可以去查，查什麽？查帳物卡相符率，查滯租物料，作好倉庫存放的控制。當然，財務部也可以去查，幾個部門壹起抽查。公司根據實際情況設置壹個合理的帳物卡的相符率，如果達到或超過該指標，給於相關人員獎勵，否則，給於處罰。
6、發料的控制：按單發料
做好了倉庫的控制後，就要控制發料。在ATL，領料也有壹個怪現象：車間員工開個《領料單》，車間主管簽個字，然後拿到倉庫就可以領料，那麽領什麽，領多少，什麽時候領，全部由車間說的算，倉庫管不了。這種車間與倉庫沒有連接好的情況導致倉庫非常混亂，於是就有必要控制發料。
發料由誰來控制呢？由物控員來控制，物控員在作物料需求計劃時，根據客戶訂單和物料清單作壹個《生產制令單》。《生產制令單》列明了什麽時候開始備料、哪壹產品型號的、哪壹個客戶的、物料需要多少、什麽時候領料、車間生產什麽時候完工、產品什麽時候發貨等情況。倉庫拿這個單，開始備料，備好了後叫車間相關人員過來領料，領完了之後，進行生產等下壹步相關環節。
如果出現異常情況，將由物控員根據物料清單及具體情況進行協調。
如此，車間亂領亂用物料，不能超過物料清單的標準。這個動作對控制物料也取得了很好的效果。
7、生產過程的物料控制（退/補料程序控制）
通過以上動作，把領/發物料給控制了，許多生產員工就不習慣了，因為以前他們可以走到倉庫去隨便拿物料，現在不行了，控制他了，他壹旦做壞產品或浪費物料，就沒有物料了，怎麽辦？以前他可以偷偷的跑到車間裏、跑到倉庫裏拿。現在，我們就制定了壹個《退補料作業流程》，流程規定， 如果發現擅自拿物料的罰款200元；如果有退補必須按程序辦，開退/補料單，退/補料單經過品質部門檢驗，然後確定是誰的責任，是來料的責任（供應商的責任），還是我們員工自己的責任。如果是員工自己的責任，要對責任人進行相應處罰。處罰之後把該單傳給物控，物控在上面簽個字，簽了字以後才能給他補料。如此就把員工責任心提起來，員工自己去控制物料。
另外，我們還在倉庫裏建了壹個網，把倉庫進行分區，倉管員也從辦公樓搬到倉庫辦公，現場辦公。通過生產員工和倉管員的***同努力，生產過程中的物料得到有效控制。
8、核算控制 ( 超出標準，追究責任，節約物料，給予獎勵)。
生產部門做出產品後要入倉，入倉後開始核算成本，這個動作由物控來做。物控員會把我們的《生產制令單》（根據妳領了多少）、《退/補料單》（根據妳退/補了多少），以及《成品進倉單》三單結合在壹起，進行物料核算，看他有沒超出我們物料清單的標準。如果超出，把那個核算表轉給我們財務部，財務人員就可以按物料清單上的損耗率的標準追究責任人。
在ATL，如果超出合理損耗率1‰，折算金額是100塊，公司就需要追究我們的廠長、主管、組長，追究直接責任人50%的損失責任（按比率追究，每個人比率不同，可能是直接責任人最多）。當然，如果節約了物料的話，假如節約的也是100塊，公司會拿出50塊獎給我們的責任人能及廠長、主管、組長等，每個人按相關的比率進行獎勵。